Einleitung

Wirtschaftliches Denken ist das Gebot der Stunde" - dieses Postulat der Kultusministerkonferenz fasst die Ausrichtung der Diskussion zum Thema Museumsmanagement für die 1990er Jahre prägnant zusammen. ¹ Heute, mehr als eine Dekade später, stehen nicht mehr allein die Zahlen, sondern vielmehr die Qualität der Museumsarbeit im Blickpunkt. Museumsmanagement wurde von einer belastenden Pflicht zur akzeptierten Steuerungsaufgabe.

In den 1990er Jahren kamen zwei Entwicklungen zusammen: Auf der einen Seite gab es durch den Museumsgründungsboom in den 1980er Jahren ² sehr viele Museen, deren Kosten stärker als in anderen kommunalen Kulturbetrieben stiegen. ³ Auf der anderen Seite erlebte die öffentliche Hand nach der Wiedervereinigung und mit der anschließenden Rezession eine finanzielle Krise, ⁴ die von Museen und anderen Kultureinrichtungen ein stärkeres wirtschaftliches Denken und Handeln forderte. Museen sollten mit den vorhandenen Ressourcen effizienter arbeiten und gleichzeitig höhere eigene Einnahmen erwirtschaften.

Aber: Die Besuchszahlen, die in den 1980er Jahren - trotz eines stärkeren öffentlichen Interesses an Ausstellungen insgesamt - in den einzelnen Museen nur wenig gestiegen waren, gingen in den 1990er Jahren zurück. In der Rezession fehlten Spenden und Sponsorengelder, und Museen fühlten sich "unter Rentabilitätsdruck" ⁵ . Dazu sahen sich museale Einrichtungen einer grundsätzlichen Kritik ausgesetzt: Mit der zunehmenden Bedeutung neuer Medien wurde die "Erkenntnisform der Objektanschauung" und damit implizit die Grundlage der Museumsarbeit hinterfragt. ⁶ Die Konkurrenzfähigkeit der Museen im Vergleich zu anderen Kultur- und Freizeiteinrichtungen stand zur Diskussion. Diese komplexe Ausgangslage findet sich in der Diskussion um neue Managementansätze für Museen in den 1990er Jahren wieder. In verschiedenen Verknüpfungen wurden finanzielle, rechtliche, organisatorische, inhaltliche und publikumsbezogene Aspekte als Lösungsansätze diskutiert. Im Mittelpunkt standen Fragen der Finanzierung, des Marketings, das Neue Steuerungsmodell (NSM) und die Möglichkeiten der Verselbstständigung.

Finanzierung und Marketing

Professionelles Marketing und eine verbesserte Ansprache der Öffentlichkeit sollten höhere Einnahmen erzielen. Dementsprechend fanden 1994 und 1996 die ersten Museumsmanagement-Konferenzen im Freilichtmuseum am Kiekeberg zum Thema Museumsfinanzierung statt. ⁷ Oftmals dienten amerikanische und z. T. britische Strategien als Vorbild, denn dort waren Museen bereits in den 1980er Jahren unter den Regierungen Reagan und Thatcher verstärkt unter Finanz- und Legitimationsdruck geraten, den deutsche Museen erst jetzt spürten. Darüber hinaus war gerade in den USA das Marketing vor dem Hintergrund der grundsätzlich privaten Kulturfinanzierung und der kulturell verwurzelten Philanthropie bereits stark professionalisiert. ⁸ Der Blick deutscher Museumsverantwortlicher über den Atlantik war jedoch ambivalent: Einerseits bewunderten sie die innovativen Methoden, andererseits lehnten sie die besucher- und erlebnisorientierten Präsentationen unter dem Schlagwort "Disney" ab. Diese Ambivalenz ist ein Merkmal der Diskussion des Themas in den 1990er Jahren: Bürgerorientierung und Wirtschaftlichkeit standen positiv auf der einen, Populismus und Kommerzialisierung negativ auf der anderen Seite. Viele Museen hatten ihren eigenen Standpunkt zwischen den häufig als Gegensatz empfundenen Positionen Wissenschaft und Vermittlung noch nicht geklärt.

Neues Steuerungsmodell und Verselbständigung

Museen in kommunaler Trägerschaft - die Mehrzahl aller Museen in Deutschland - sollten durch das Neue kommunale Steuerungsmodell (NSM) zu wirtschaftlicherem Denken angeregt werden. ⁹ Dieses Modell setzte umfassend auf das "Gesamt-Zielbild einer immer sparsamer werdenden, gleichzeitig aber in wachsendem Maße leistungs- und qualitätsbewussten bürgerorientierten Dienstleistungsverwaltung, welche (...) die Eigenschaften einer lern- und umstellungsfähigen Organisation entwickelt". ¹⁰ Ein Ergebnis des NSM war die Einführung von Produktplänen mit Kennzahlen und einem interkommunalen Leistungsvergleich anhand von Produkten. Die auch heute noch gültigen kommunalen Museumsprodukte fassen jedoch im Vergleich zu anderen Produkten einer Kommune (oft als Beispiel angeführt: die Ausstellung eines Personalausweises) sehr komplexe Prozesse zusammen, und entsprechend können die jeweils definierten Kennzahlen nur bedingt Aussagen über die Effektivität der Organisation treffen.

Ein zweiter Aspekt, der in den kommunalen Museen viel diskutiert wurde, war die rechtliche Verselbständigung außerhalb staatlicher Trägerschaft. Die Organisation als Stiftung, Verein oder (gemeinnützige) GmbH sollte innerhalb der Institutionen Einsparpotentiale erzielen und gleichzeitig die Einwerbung von Spenden und Sponsoringgeldern erleichtern. ¹¹ Ein Meilenstein war die Verselbständigung der Hamburger Staatlichen Museen in Stiftungen des öffentlichen Rechts zum 1. Januar 1999. ¹² Zunächst als Erfolgsmodell gehandelt, zeigte dieses Beispiel schon nach wenigen Jahren, dass der Wechsel der Trägerschaft allein noch nicht zu wirtschaftlichem Erfolg führt. ¹³

Neue Perspektiven

Unabhängig vom methodischen Ansatz wurde bei allen Diskussionssträngen deutlich, dass eine klare Zielsetzung der Institution die grundsätzliche Voraussetzung für jegliches Managementhandeln ist. Spezifische Rechts- und Strukturfragen oder mögliche Finanzierungsformen können zwar Auslöser für ein Nachdenken über das Management eines Museums sein, die Entwicklung eines Managementsystems muss jedoch von grundsätzlichen institutionellen Definitionen ausgehen. Darauf verweist auch die betriebswirtschaftliche Definition des Managementbegriffs als "eine Art Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und die Koordination der Sachfunktionen steuert". ¹⁴ Für Museen als Non-Profit-Organisationen gilt das Ziel der Gewinnmaximierung - die bottomline jedes Wirtschaftsbetriebs - nicht. ¹⁵ Ausgangspunkt für das Management einer Non-Profit-Organisation ist vielmehr ihre Zielsetzung. ¹⁶

Ende der 1990er Jahre setzte eine neue Phase in der Entwicklung des Museumsmanagements ein. ¹⁷ Konzeptionelle Ansätze, die auf Zielsetzungen aufbauten, bewirkten einen Blickwechsel: Die nach innen orientierte Verwaltungsperspektive wurde von einer nach außen, auf das Umfeld der Museen gerichteten Managementperspektive abgelöst und das Museumsmanagement mit der Frage nach dem Selbstverständnis der Museen und ihrer gesellschaftlichen Aufgabe verbunden.

Leitbilder als Ausgangs- und Zielpunkt

Das Mission Statement, die Zielsetzung bzw. das Leitbild eines Museums, ist eine objektive, kurze und inspirierende Formulierung der Raison d'Être, seiner gesellschaftlichen Relevanz, und hat dabei die langfristige Begründung der Existenz eines Museums im Blick. Eine Zielsetzung definiert Leistung, Nutzen und Wirkung eines Museums in der Gesellschaft und verdeutlicht, welche Lücke entstünde, existierte das Museum nicht.

Die notwendige Definition von Zielgruppen und der aktive Bezug auf die Gesellschaft verpflichten ein Museum dazu, die Relevanz seiner Zielsetzung in regelmäßigen Abständen zu überprüfen. Zielsetzungen sind das zentrale Managementinstrument, um in einer sich schnell verändernden Gesellschaft überlebensfähig zu bleiben. ¹⁸ Eine Zielsetzung sollte aus dem Museum heraus, von der Sammlung und der Tradition eines Hauses ausgehend, von Museumspersonal und Trägern gemeinsam entwickelt werden. ¹⁹ Wesentlich ist dabei nicht nur das Ergebnis, sondern auch und gerade der Prozess der Auseinandersetzung mit den Aufgaben der Institution. ²⁰

Zentraler Aspekt jeglichen Managements ist die ständige Evaluation und Bewertung der Arbeit im Hinblick auf das zu erreichende Ziel. Management ist ein Kreislauf, der ausgehend von einem in der Zielsetzung zu definierenden "Soll-Zustand" eine Planung entwickelt, Ressourcen einsetzt und den am Ende eines Planungszyklus erreichten "Ist-Zustand", das Ergebnis einer Organisation, evaluiert und bewertet. Entsprechend definieren zum Beispiel Lord/Lord die Aufgaben des Museumsmanagements mit den Begriffen Inspiration, Kommunikation, Führung, Kontrolle und Evaluation. ²¹

Planung, Kennzahlen, Evaluation

Die Forderung nach mehr Wirtschaftlichkeit, die zu einer Auseinandersetzung mit Selbstverständnis und gesellschaftlicher Legitimation der Institution Museum insgesamt führte, initiierte gleichzeitig ein stärker betriebswirtschaftliches Denken. Mit der Einführung kaufmännischer Positionen an der Spitze von Museen - hier waren die Hamburger Museen mit der Verbindung von wissenschaftlicher und kaufmännischer Leitung in "Doppelspitzen" wegweisend - wurde ein neuer Arbeitsbereich der Museumsarbeit definiert. Die rechtliche Verselbständigung war ein wichtiger Ausgangspunkt für die Einrichtung solcher Stellen. Doch auch in kommunal betriebenen Museen wurde durch das Neue Steuerungsmodell, die Budgetierung und die Überführung kameralistisch geführter Haushalte in die Doppik (doppelte Buchführung) ein stärker betriebswirtschaftliches Denken alltäglich. Die Arbeit mit Kennzahlen, Fragen der Kosten-Leistungsrechnung und anderen Aspekten des Controllings ist inzwischen üblich. ²²

Gerade im betriebswirtschaftlichen Bereich haben sich die Museen spürbar professionalisiert. Während in den 1980er Jahren vor allem neue Finanzquellen für die Museumsarbeit gesucht und Sponsoringaktivitäten, Freundeskreise, Gastronomie- und Shopangebote als Optionen erkundet wurden, steht heute vielmehr der strategische Umgang mit Kosten und Erträgen in allen Bereichen der Museumsorganisation im Zentrum. Das Spektrum der möglichen Einnahmen wurde u.a. erweitert durch Veranstaltungen und Vermietungen; aber auch durch Ausstellungskooperationen, den Verleih von Ausstellungen, und - im internationalen Rahmen üblich aber in Europa durchaus umstritten - durch Leihgebühren für Objekte.

Benchmarking und Kennzahlen

Für die Entwicklung Erfolg versprechender Produkte im For-Profit-Sektor ist der brancheninterne Vergleich von Leistungen ein wichtiges Instrument. Machbarkeitsprüfungen und die damit oftmals verbundene Untersuchung von best practice, aber auch der lessons learned in anderen Unternehmen, ist ein übliches Vorgehen. Der Vergleich mit Mitbewerbern war für Museen lange Zeit kein Thema, denn die Einzigartigkeit jedes Hauses aufgrund seiner Sammlung, seiner Geschichte, seiner Lage, seines Publikums und vieler anderer Faktoren ließ einen sinnvollen Vergleich unmöglich erscheinen. Inzwischen sind jedoch gezieltes Benchmarking und das Nutzen von Kennzahlen gebräuchliche Instrumente. ²³

In Großbritannien wurden bereits 1999 Leistungsindikatoren für die Nationalmuseen entwickelt. Kulturminister Chris Smith formulierte das Ziel dieser Maßnahme aus Sicht der Regierung als Hauptfinanzier der Museen: "Quality and excellence demand efficient and effective delivery and high and consistent standards of performance. To achieve this we need an agreed basis against which to measure performance, to define what we are measuring and how we measure it and models of good practise to help deliver measurable improvements." ²⁴

Für die britischen Nationalmuseen wurden insgesamt über 300 mögliche, aus der Arbeit der Museen abgeleitete Leistungsindikatoren gebildet, die dann auf 22 zentrale Indikatoren konzentriert wurden. Diese - meist quantitativ, aber z. T. auch qualitativ definierten - Indikatoren sind Ausgangspunkte für die Subventionsverträge zwischen Museen und Regierung. Die Auszahlung der Subvention hängt von der Erfüllung der jährlich vereinbarten Leistungen ab.

Ein anderes Beispiel ist das Landesmuseum Joanneum Graz, das mittels einer Benchmarking-Studie der österreichischen Landesmuseen ab 2005 einen Kriterienkatalog und Soll-Kennzahlen entwickelt hat. Basis für die Entwicklung der Kriterien war die "Balanced-Scorecard-Methode" nach Kaplan/Norton. ²⁵ Die Landesmuseen nutzen diese Kennzahlen im Ist-Soll-Vergleich ihrer jährlichen Ergebnisse. Wichtige Kennzahlen sind u.a. der Eigendeckungsgrad, Eintrittskartenerlöse pro Besucher, Gesamtkosten pro Besucher oder die Personalintensität. ²⁶

Grundlage für die Bewertung der Arbeit ist die Evaluation aller für den Erfolg eines Hauses essentiell wichtigen Aktivitäten. Mit dem Museumsmanagement gewannen so auch Besucherforschung und Ausstellungsevaluation an Bedeutung. Wissen über Profil und Interessen der verschiedenen Besucher- bzw. Zielgruppen, ihre Erwartungen und ihre Vorkenntnisse sind wesentliches Managementwissen. ²⁷

Leitbilder und Kennzahlen rückten Besucher und Nichtbesucher gleichermaßen wieder stärker in das Blickfeld der Museen. In nahezu allen Leitbildern ist die Beziehung des Museums zum Besucher ein Kerngedanke. Dieses Bekenntnis zur Öffentlichkeit führt zurück zum Anfang der Managementdiskussion: Eine der ersten Fragen war, wie mit mehr und professionellerem Marketing mehr Besucher ins Haus geholt werden können. Der Grundgedanke hat sich jedoch verändert - es geht nicht mehr um die Quantität der zahlenden Gäste zur Deckung von Finanzlücken, sondern vielmehr um die Qualität der Vermittlung und die Beziehung zwischen Besucher und Museum. ²⁸ Besucherorientierung wurde so zum Schnittpunkt zwischen Managementfragen und der Museumskunde, die sich seit den 1970er Jahren mit der Rolle der Öffentlichkeit in Museen beschäftigte. ²⁹ Die Ausrichtung der Museen auf die Öffentlichkeit machte Marketing zu einem zentralen Aspekt des Museumsmanagements. Damit verbunden sind die Begriffe Corporate Identity und Branding bzw. Markenbildung in Museen. ³⁰

Markenbildung und strategische Planung

Die bewusste Markenbildung von Museen, das Branding, hat sich in den vergangenen Jahren gerade für große Häuser zu einer wichtigen Managementstrategie entwickelt. ³¹Marken bedeuten Versprechen und Verpflichtung ³² im Hinblick auf Produkt und Service - beide Aspekte sind heute für den Erfolg eines Museums untrennbar miteinander verbunden. Marken schaffen Orientierung und Unterscheidung zu anderen Museen und kulturellen Angeboten - sie sind für die Besucher ein essentieller "roter Faden" im größer werdenden kulturellen und musealen Angebot.

Gerade große, international agierende Museen wie die Tate Gallery (London) nutzen das Markenmanagement als übergeordnete Strategie. Alle internen Strukturen und Prozesse sind auf den stimmigen Markenauftritt ausgerichtet, den der Besucher dann in allen Aktivitäten des Hauses wahrnimmt. Die Marke beschreibt eine umfassende Unternehmensidentität. Das Logo und das Corporate Design eines Hauses stehen dabei als sichtbares Signet für die Marke. Wirklich entscheidend für den Erfolg der Marke ist jedoch die überzeugt gelebte Umsetzung der Marke in Verhalten und Kommunikation des gesamten Personals. Wie bei der Entwicklung eines Leitbildes ist die Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier ein kritischer Erfolgsfaktor. Ein weiterer ist die Überzeugungskraft der Museumsleitung, die einen solchen Prozess verkörpern und ihn aktiv vorantreiben muss. Ein Museum als Marke bekennt sich zu einer Kernaussage, zu einer big idea, die seine Identität, seine Relevanz und sein Versprechen gegenüber der Gesellschaft klar kommuniziert. ³³

Markenführung ist ebenso wie die Arbeit mit Kennzahlen und Leistungsvergleichen in den größeren Zusammenhang einer strategischen Planung eingebunden. Diese fasst alle Teilbereiche des Managements in einem handlungsorientierten Ansatz zusammen, der aus der Zielsetzung bzw. dem Leitbild abgeleitet ist. Sie definiert nicht nur wirtschaftliche Ziele, sondern auch das langfristige, qualitative Niveau der Sammlungs-, Ausstellungs- und Programmentwicklung. ³⁴ Alle Planungsaspekte werden in einem Zielsystem strategischer, taktischer und operativer Ziele ausgearbeitet und in kurzfristige, quantifizierbare Arbeitsschritte übersetzt, die zur Erfüllung der langfristigen, strategischen Arbeitsziele führen.

Strategische Planung konfrontiert Museen angesichts immer noch begrenzter finanzieller Mittel mit der Aufgabe, Prioritäten zu setzen. Die Museumsdefinition des Internationalen Museumsrates ICOM nennt Sammeln, Bewahren, Erforschen, Vermitteln und Ausstellen als die fünf Grundaufgaben des Museums. ³⁵ Mit Ausnahme sehr großer Institutionen können Museen heute meist nicht alle fünf klassischen Museumsaufgaben gleichzeitig oder mit gleicher Intensität betreiben. Gerade in kleineren Häusern ist eigene Forschung kaum möglich. Auch die aktive und gezielte Sammlung ist angesichts kaum vorhandener Ankaufsetats nicht überall realisierbar. Darüber hinaus entstanden mit Management, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit neue personalintensive Aufgaben. ³⁶

Im Strategic Plan des Victoria & Albert Museums für die Jahre 2005 bis 2010 lässt sich sehr gut nachvollziehen, wie die grundlegenden strategischen Ziele des Museums in operative Arbeitsschritte übersetzt werden und so einerseits auf die Tätigkeit jedes Mitarbeiters bezogen werden können und wie sie andererseits die mit der Regierung vereinbarten Performance Indicators umsetzen. ³⁷ Die darin formulierten Ziele stehen repräsentativ für die strategische Ausrichtung vieler großer britischer und amerikanischer Museen auf die Vermittlung der Inhalte an ein breites Publikum: V&A Mission and Objectives The purpose of the V&A is to enable everyone to enjoy its collection and explore the cultures that created them; and to inspire those who shape contemporary design. The Museum's four key strategic objectives are as follows: - Access and Audience - To provide optimum access to collections and services for diverse audiences, now and in the future - National and International - To be acknowledged and respected as the world's leading museum of art and design - Creative Design - To promote, support and develop creativity in individuals and in the economy - Efficiency and Effectiveness - To operate with the greatest possible financial and organisational efficiency

Die strategische Ausrichtung von Museen ist abhängig von Sammlung, Lage, inhaltlichen Schwerpunkten und politischer Einbindung. Immer stärker und bewusster verorten sie ihre Entwicklung dabei in größeren gesellschaftlichen Zusammenhängen. Hier ist an erster Stelle der Kulturtourismus zu nennen, mit dem Guggenheim Museum in Bilbao als ein herausragendes Beispiel, das gleichzeitig für Museumsentwicklung und Stadtentwicklung steht. Während Kunstmuseen gerade im Tourismus anknüpfen können, verorten sich historische Museen und Stadtmuseen häufig in der Diskussion gesellschaftlicher Differenz bzw. Kohäsion und der Entwicklung von Communities.

Ausblick

Unabhängig von der jeweiligen strategischen Ausrichtung verbindet die heutigen Museen das Thema Qualität und Qualitätsmanagement. Ausgehend von der Diskussion um allgemeine Standards wurde es in Deutschland im Vergleich zu anderen europäischen Ländern aber erst relativ spät aufgegriffen. Obwohl in nahezu allen benachbarten europäischen Ländern Museumsstandards und Registrierungen -auch als Grundlage öffentlicher Förderung - bereits eingeführt waren, kam das Thema hierzulande erst 1999 durch eine wegweisende Tagung im Deutschen Bergbaumuseum Bochum auf die Tagesordnung. ³⁸Die Entwicklung von Standards verlief jedoch recht zügig: ³⁹ 2006 veröffentlichte der Deutsche Museumsbund Standards für Museen, und aktuell werden in einigen Bundesländern entsprechende Registrierungsverfahren eingeführt. ⁴⁰

Standards wie auch Performance Indicators müssen im größeren Zusammenhang eines Qualitätsmanagementsystems betrachtet werden. Für Museen bietet sich hier beispielsweise das "Excellence-Modell" der European Foundation for Quality Management an (EFQM-Modell), ⁴¹ dessen Weiterentwicklung der Finnische Museumsverband zum Beispiel bereits zur Ausarbeitung seiner Standards verwendet hat.

Das Modell ist für Museen deshalb relevant, weil Mitarbeiter, Nutzer, Gesellschaft und Umwelt gleichermaßen einbezogen und sowohl Prozesse als auch Produkte geprüft werden. Qualitätsziele werden nicht vorgegeben, durch das Instrument der Selbstbewertung ist das Modell zudem flexibel und anpassungsfähig. Für Non-Profit-Organisationen wie Museen, die einen ideellen Mehrwert für die Gesellschaft erbringen wollen, ist darüber hinaus die Philosophie des Modells entscheidend, die einen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und eine lernende Organisation im Blick hat. Auch Museen müssen gesellschaftliche Veränderungen im Blick haben und darauf reagieren, wenn sie für ihr Publikum relevant bleiben möchten.

Die seit rund 15 Jahren in der Museumsbranche währende Diskussion um Managementinstrumente und -strategien hat zu einer deutlichen Professionalisierung der Museumslandschaft insgesamt geführt, da nicht nur die Wirtschaftlichkeit von Museen auf den Prüfstand gestellt wurde, sondern vielmehr die gesamte Institution, ihre Ziele und ihr gesellschaftlicher Mehrwert. Museumsmanagement ist heute ein selbstverständlicher Aspekt der Museumsarbeit und zeugt von einem Bewusstsein für die Verantwortung der Museen gegenüber der Gesellschaft.

¹ Handreichung des Kulturausschusses der Kultusministerkonferenz zu den Aufgaben der Museen, Stand 27. 6. 1996, in: Museumskunde, 61 (1996) 2, S. 104.
² Die Vollerhebung der Museen in (West-)Deutschland umfasste 1981 erst 2 076 Museen, 1989 waren es bereits 2 964. Dazu kamen nach der Wiedervereinigung 751 ostdeutsche Museen. 1997 wurden 5 919 Museen gezählt, 2005 waren es 6 155. Statistische Erhebungen des Berliner Instituts für Museumsforschung (vormals Institut für Museumskunde), Materialien aus dem Institut für Museumsforschung, Nr.4 (1982), Nr.31 (1990), Nr.50 (1998) und Nr.60 (2006).
³ Von 1981 bis 1991 verzeichneten die Etats der Museen einen prozentualen Zuwachs von 109 %, bei Theatern/Konzerten waren es dagegen nur 65,4 %, in der Bildung 71,2 %. Die Verwaltungskosten stiegen um 127,4 %. Vgl. Britta Lenders, Kultur des Managements im Kulturmanagement, Wiesbaden 1995, S. 99.
⁴ Kritisch wurde die Finanzsituation der Kommunen mit dem von der Bundesregierung im August 1993 beschlossenen "Spar-, Konsolidierung- und Wachstumsprogramm". Vgl. Deutscher Städtetag, Städte in Not, Stuttgart 1993.
⁵ Hans-Albert Treff (Hrsg.), Museen unter Rentabilitätsdruck, München 1998.
⁶ Annette Zimmer, Museen zwischen Markt und Staat, in: dies. (Hrsg.), Das Museum als Nonprofit-Organisation, Frankfurt/M.- New York 1996, S. 9.
⁷ Vgl. Giesela und Rolf Wiese (Hrsg.), Museumsmanagement, Rosengarten-Ehestorf 1994; dies. (Hrsg.), Die Finanzen des Museums, Rosengarten-Ehestorf 1996.
⁸ Vgl. z.B. Stefan Toepler, Kulturfinanzierung. Ein Vergleich USA - Deutschland, Wiesbaden 1991; Helmut Anheier/Stefan Toepler, Kommerzialisierungstendenzen amerikanischer Museen, in: G. u. R. Wiese 1996 (Anm. 7); Stefan Toepler, Marketing-Management für Museen - die amerikanische Perspektive, in: A. Zimmer (Anm. 6); Werner Heinrichs, Kulturpolitik und Kulturfinanzierung, München 1997; Matthias Dreyer, Probleme der Museumsfinanzierung, Rosengarten-Ehestorf 1998; Ellen Lissek-Schütz, Kulturfinanzierung in privater Hand - das Beispiel USA, in: Thomas Heinze (Hrsg.), Reader Kulturförderung - Kulturfinanzierung, Hagen 1998.
⁹ Vgl. Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung KGSt, Das neue Steuerungsmodell, Köln 1993.
¹⁰ Helmut Klages, Wie sieht die Verwaltung der Zukunft aus?, in: ders. (Hrsg.), Verwaltungsmodernisierung: "Harte" und "weiche" Aspekte, Speyer 1997, S. 4. Vgl. auch Klaus Deckert/Ferdinand Wind, Das neue Steuerungsmodell, Köln 1996.
¹¹ Vgl. Helmut Kahlert, Das Museum als Produktionsstätte, in: Museumskunde , 59 (1994) 1, S. 18 - 22; Jürgen Uwe Ohlau, Kulturstiftung und Museen - Gedanken zu neuen Modellen, in: Museumskunde, 58 (1993) 2 - 3 , S. 179 - 185.
¹² Vgl. Hamburgische Bürgerschaft, Mitteilungen des Senats an die Bürgerschaft. Rechtliche Verselbständigung der Hamburger Museen, Drucksache 16/1537, 13. 10. 1998.
¹³ Vgl. Hartmut John, Liebe auf den zweiten Blick, in: ders./Susanne Kopp-Sievers (Hrsg.), Stiftungen und Museen, Bielefeld 2003, S. 13.
¹⁴ Horst Steinmann/Georg Schreyögg, Management, Wiesbaden 1993, S. 7.
¹⁵ Vgl. Christoph Badelt (Hrsg.), Handbuch der Nonprofit Organisation, Stuttgart 1999(2).
¹⁶ Vgl. Anja Dauschek, Mission, vision and values - Zielsysteme amerikanischer Museen, in: G. u. R. Wiese (Hrsg.), Ziele des Museums, Rosengarten-Ehestorf 1998.
¹⁷ Vgl. Rolf Wiese, Museen erfolgreich managen. Erfolgsfaktoren für Museen, Vortrag zur Tagung des Deutschen Museumsbundes 2007, Frankfurt/M. 5. 6. 2007.
¹⁸ Vgl. Gail D. und Barry Lord, Manual of Museum Management, London 2000(3); Gail Anderson (Ed.), Museum Mission Statements. Building a Distinct Identity, Washington, DC 1998; A. Dauschek (Anm. 16).
¹⁹ So auch gefordert vom Deutschen Museumsbund, vgl. Deutscher Museumsbund/ICOM-Deutschland (Hrsg.), Standards für Museen, Kassel-Berlin 2006(2), S. 9.
²⁰ Vgl. Anja Dauschek, Museumsmanagement. Amerikanische Strategien in der deutschen Diskussion, Rosengarten-Ehestorf 2001, S. 243ff.
²¹ Vgl. G. D. u. B. Lord (Anm. 18).
²² Vgl. u.a. Oliver Rump, Controlling im Museum, Rosengarten-Ehestorf 2001.
²³ Vgl. Bernd Günter, Benchmarking und Museumsmanagement, in: Hartmut John (Hrsg.), Vergleichen lohnt sich!, Benchmarking als effektives Instrument des Museumsmanagements, Bielefeld 2003, S. 36ff. sowie die Beiträge in: Museumskunde, 69 (2004) 1.
²⁴ Department for Culture, Media and Sport - Museums, Galleries and Cultural Property Division (Ed.), Efficiency and Effectiveness of Government-sponsored Museums and Galleries, London 1999, S. 5.
²⁵ Vgl. Robert S. Kaplan/David P. Norton, The Balanced Scorecard, Boston, MA 1996.
²⁶ Vgl. Markus Enzinger, Museumsbenchmarking. Lernen von den Besten, Vortragsmanuskript zur Tagung der Museumsakademie des Landesmuseums Joanneum "Was ist ein gutes Museum?", Linz, 5. 5. 2007. Mit Dank an den Autor.
²⁷ Vgl. Haus der Geschichte (Hrsg.), Museen und ihre Besucher, Bonn 1996.
²⁸ Vgl. Andrea Hausmann, Besucherorientierung von Museen unter Einsatz des Benchmarking, Bielefeld 2001; Matthias Dreyer/Rolf Wiese (Hrsg.), Zielgruppen von Museen, Rosengarten-Ehestorf 2004.
²⁹ Vgl. Hans Joachim Klein/Monika Bachmayer, Museum und Öffentlichkeit, Berlin 1981.
³⁰ Vgl. grundlegend hierzu Neil und Philip Kotler, Museum Strategy and Marketing, San Francisco 1998; P. Kotler/A. Andreasen, Marketing for Nonprofit Organizations, Englewood Cliffs 1991(4); P. Kotler/Friedhelm Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1995(8).
³¹ Vgl. Hartmut John/Bernd Günter (Hrsg.), Das Museum als Marke. Branding als strategisches Managementinstrument für Museen, Bielefeld 2007.
³² Vgl. Gabriele Fischer, Marke verpflichtet, in: brand eins, (2005) 2, S. 4.
³³ Vgl. Anja Dauschek, The Big Idea. Drei Beispiele für Markenbildung in britischen und US-amerikanischen Museen, in: H. John/B. Günter (Anm. 31).
³⁴ Vgl. Gail D. Lord/Kate Markert, The Manual of Strategic Planning for Museums, Lanham 2007.
³⁵ Vgl. ICOM (International Council of Museums), Code of Ethics for Museums, dt. Übersetzung hrsgg. von ICOM-Deutschland, ICOM-Österreich, ICOM-Schweiz, o. O. 2003, S. 18.
³⁶ Vgl. Rolf Wiese, Museumsmanagement oder museale Museumsverwaltung - Möglichkeiten der inneren Museumsorganisationsgestaltung aus heutiger Sicht, in: G. u. R. Wiese 1994 (Anm. 7), S. 23.
³⁷ Vgl. Victoria & Albert Museum (Ed.), V&A Strategic Plan 2005 - 2010, London o.J., www.vam.ac.uk/ about_va/reports_plans/index.html (22. 8. 2007).
³⁸ Vgl. Stefan Brüggerhoff/Ruth Tschäpe (Hrsg.), Qualitätsmanagement im Museum, Bielefeld 1999.
³⁹ Vgl. die Beiträge in Museumskunde, 70 (2005) 1.
⁴⁰ Vgl. z.B. www.museumsregistrierung.de (28. 8. 2007) zur Museumsregistrierung in Niedersachsen.
⁴¹ Vgl. European Foundation for Quality Management (Ed.), Excellence bewerten, Brüssel 2003, www.efqm.org.