Einleitung

Im vergangenen Jahr konstatierte der damalige Präsident der Harvard Universität, Lawrence Summers, dass Frauen die "innere Befähigung" zu besonderen Leistungen in der Wissenschaft fehle. Programme zur Förderung von Frauen, so legte er nahe, würden ein höheres Risiko des Leistungskompromisses in sich bergen als die Chance auf einen Zugewinn von Exzellenz. Diese Äußerung löste eine Welle des Protestes aus und hat Summers mittlerweilezum Rücktritt veranlasst. Eine Ausnahme? Oder sprach Summers nur aus, wasviele denken, aber nicht zu sagen wagen? Immerhin ist auch in weniger populistisch aufgeheizten Debatten die Auffassung weit verbreitet, dass Frauen den beruflichen Aufstieg gar nicht wollten. Folglich seien sie auch selber daran schuld, dass sie auf den führenden Positionen der Gesellschaft kaum vertreten sind. ¹

Wie sich anhand zahlreicher Studien zur Karriereaspiration von Männern und Frauen darlegen lässt, gibt es für diese Behauptung durchaus eine gewisse empirische Evidenz. Dennoch stellt sich die Frage, was Frauen davon abhält, in die von Männern dominierten Positionen der Macht einzudringen. Das lenkt den Blick auf die Rolle der institutionellen Rahmenbedingungen von Erwerbsarbeit und damit nicht zuletzt auch auf die männlich geprägte Arbeits- und Führungskultur.

Was heißt hier Männerkultur?

Verstehen wir Kultur als ein System verschiedenartigster historisch überlieferter und symbolisch vermittelter Konzeptionen, "durch die Menschen ihr Wissen über und ihre Einstellungen zum Leben kommunizieren, perpetuieren und entwickeln", ² dann umfasst dies auch die Vorstellungen und Verhaltenserwartungen im Hinblick auf das Geschlecht von Personen. Angefangen beim binären Geschlechtercode, der eine Unterscheidung zwischen männlich und weiblich unausweichlich macht, geht es hierbei vor allem um Erwartungen im Hinblick darauf, wie ein Mann und eine Frau sind oder zu sein haben und in welcher Beziehung sie zueinander stehen, etwa Annahmen über Status- und Wertunterschiede zwischen den Geschlechtern. Solche Wissensvorräte sind nun keineswegs angeboren, sondern das "Resultat eines mehrfach vorstrukturierten individuellen Aneignungs- und Verarbeitungsprozesses". ³ Sie werden in sozialen Auseinandersetzungen erworben und gehen mehr oder weniger unbemerkt in den Bestand des "impliziten Wissens" über. ⁴

In unserem Alltagshandeln wirken solche Wissensbestände als institutionelle Rahmungen. Sie geben uns ein Regelsystem an die Hand, an dem wir uns orientieren können, das uns aber auch moralische und ethische Grenzen setzt. Frauen wie Männer bewegen sich folglich in einem je nach Geschlecht unterschiedlich vorgezeichneten Handlungsrahmen, dem sie sich nur bedingt entziehen können. Damit sind auch die individuellen Handlungsmöglichkeiten und Entwicklungschancen nicht für jede Geschlechtsgruppe gleich - womit wir zur Rolle der Männerkultur als dem eigentlichen Thema des Beitrags kommen.

In der Geschlechterforschung bezeichnet der Begriff "Männerkultur" die in einem spezifischen sozialen Kontext dominierenden Muster von Männlichkeit, die im Allgemeinen auch zu einer Hierarchie zwischen den Geschlechtern führen. Für den Männerforscher Robert Connell ist Männerkultur etwa "jene Form von Männlichkeit, die in einer gegebenen Struktur des Geschlechterverhältnisses die bestimmende Position einnimmt". ⁵ Allerdings sind die Diskurse und Praktiken, in denen männliche Dominanz aufscheint und reproduziert wird, in der modernen Gesellschaft vielgestaltig. Besonders angelsächsische Autoren bevorzugen deshalb den Plural "Masculinities", ⁶ wenn sie über Männerkultur reden oder schreiben. David L. Collinson und Jeff Hearn haben beispielsweise bei einer Analyse neuer Managementkonzepte fünf unterschiedliche Muster männlicher Dominanz identifiziert - Autoritätsregime, Paternalismus, Unternehmertum, Informalität und Karrierismus -, von denen jedes auf seine Weise eine ausgrenzende Wirkung gegenüber Frauen entfaltet. ⁷ Auf drei dieser Muster, nämlich Informalität, Paternalismus und Unternehmertum, möchte ich vor dem Hintergrund eigener Studien zu den Karrierebedingungen in der Wissenschaft und in der Industrieforschung ⁸näher eingehen.

Informelle Formen der Vergemeinschaftung ...

Mit dem Begriff der Informalität heben die Autoren auf informelle Vergemeinschaftungsformen ab, die sich entlang "männlicher" Interessen wie Sex, Sport oder Trinkgelage vollziehen und männerbündische Züge aufweisen. ⁹ Der mit solchen Aktivitäten verbundene Ausschluss von Frauen (und zuweilen auch Männern) geschieht dabei oftmals gar nicht bewusst, sondern ist ein indirekter Effekt der diesen Praktiken innewohnenden "männlich" geprägten Kultur: Hierzu gehört etwa das gemeinsame Bier nach der Arbeit oder beim Treffen im Kegelclub, bei dem eine gleichberechtigte Beteiligung von Kolleginnen nicht vorgesehen ist. Wie solche Gewohnheiten zur Ausgrenzung von Frauen führen, soll die folgende Interviewpassage aus der Studie zu den Karrierechancen in der Industrieforschung veranschaulichen: "Ja, und da gibt's natürlich auch (...) entsprechende Vereinsbildungen, wo dann Chemikerinnen irgendwo immer klemmen, weil sich dann Männer zusammen treffen. Und dann gibt's parallel für die Ehefrauen ein Kränzchen und dann weiß man nicht, wo man jetzt die Chemikerinnen hinschicken soll oder wo die da hingehen dürfen. ... Ich bin da nie hin, weil ich nicht gewusst hätte, also für mich wär' jetzt, die Ehefrauen hätten auch ganz nett sein können, so ist es ja nicht, aber ich sag' jetzt mal, im Sinne der beruflichen Weiterentwicklung wäre da sicherlich der Männerclub besser gewesen, wo ja dann auch verschiedene Hierarchiestufen drin sind und wo schon mal auch über Jobs geredet wird. Nur da bin ich eigentlich nie hin, weil ich nicht wusste, wo ich mich da einsortieren soll" (Frau Klar). ¹⁰

Solange Frauen eine "kritische Masse" nicht überschritten haben, die dazu in der Lage wäre, kulturelle Veränderungen anzustoßen, "klemmen" sie offensichtlich immer irgendwo, wie die Gesprächspartnerin treffend beschreibt.

... und das Bedürfnis nach Homogenität

Allerdings ist der informelle Charakter solcherVergemeinschaftungspraktiken nur ein Aspekt, der für den Ausschluss von Frauen verantwortlich ist. Der andere ist das offensichtliche Bedürfnis nach Homogenität. "Die Chemie muss stimmen!" - wer würde diesem Satz nicht zustimmen. Die Eliteforscher Michael Hartmann und Johannes Kopp zitieren beispielsweise einen Topmamanager, der diesen Sachverhalt unverblümt so charakterisiert: "Die Gespräche mit dem Vorstand laufen doch so, dass der nicht mehr macht als herauszufinden, ob man miteinander kann, und wenn jemand ähnliche Interessen hat wie jemand vom Vorstand, dann der Großteil des Gesprächs nur noch darum kreist." ¹¹ Auch diese Neigung, lieber mit Gleichgesinnten zusammenzutreffen, gereicht Frauen in einer von Männern dominierten Arbeitswelt zum Nachteil. Weibliche "Kulturen" werden dabei als "fremde Kultur" gesehen, die "das für Vertrauensbeziehungen typische Muster homogener Strukturen stören würde". ¹² Entsprechend versammeln männliche Führungskräfte in der Regel eher gleichgesinnte Männer um sich und fördern deren Karriere. In unserer Studie über Karrieren und Barrieren in außeruniversitären Forschungseinrichtungen haben wir in den informellen Gesprächs- und Beratungskreisen der Forschungsdirektoren beispielsweise fast ausschließlich Männer angetroffen, obwohl in den Forschungsabteilungen auch etliche hoch qualifizierte Frauen tätig waren. Und diese Männer wurden auch am besten bezahlt, was sicher nicht ganz unabhängig von ihrer Nähe zum "Chef" war.

Der Versuch, den Ausgrenzungsmechanismen durch Frauennetzwerke zu begegnen, ist nur wenig von Erfolg gekrönt. Derlei Maßnahmen mögen den Frauen zwar ihren betrieblichen Alltag erleichtern, doch solange keine der daran Beteiligten auf den offiziellen Ebenen der Macht vertreten ist, verleihen sie den Frauen nicht jenen "halo-effect" oder zu deutsch "Glorienschein", den "man" aus der Mitgliedschaft der Männernetzwerke zieht. ¹³

Paternalismus

Oftmals äußern sich männerbündische Strukturen auch in jenem hegemonialen Männlichkeitsmuster, das David Collinson und Jeff Hearn als Paternalismus bezeichnen. ¹⁴ Darunter verstehen sie eine auf dem Konzept der charismatischen Persönlichkeit aufbauende Führungskultur, die starke Parallelen zur väterlichen Vorherrschaft in tradierten Familienstrukturen aufweist. Männliche Autorität bekommt in diesem Konzept also einen beschützenden Aspekt und legitimiert sich dadurch, dass sie zum Nutzen aller eingesetzt wird. In meiner Studie zu den Karrierebedingungen in der Industrieforschung offenbart sich die paternalistische Führungskultur vor allem in der Abhängigkeit des individuellen Karriereerfolgs von persönlichen Promotoren. ¹⁵ Ein gutes Verhältnis zum Chef oder zu einer anderen einflussreichen Person im Unternehmen wird von allen Interviewpartnern und -partnerinnen als entscheidende Voraussetzung für das berufliche Fortkommen im Unternehmen benannt. So äußert sich beispielsweise ein Laborleiter: "... da ist es halt wichtig, in was für einen Typ von Mensch man eingeordnet wird. Und in Abhängigkeit davon hat man dann entweder die Möglichkeit, das zu tun, was man sich vorstellt, oder nicht" (Herr Uhlig). ¹⁶

Das gilt für Männer ebenso wie für Frauen. Ist die Beziehung zum Vorgesetzten - die männliche Form ist bewusst gewählt, weil es fast ausschließlich Männer sind - dagegen schlecht und wird für die individuelle Förderung keine andere Person im Unternehmen gefunden, bleibt die Karriere aus oder nimmt ein rasches Ende, wie ein anderer Gesprächspartner aus eigener Erfahrung zu berichten wusste: "Der zweite Direktor, den ich dann hatte, das war halt von der Persönlichkeit her ein etwas eigenartiger. (...) Ich habe dem auch ganz offen widersprochen an verschiedenen Ecken, ich bin einmal aus einer Besprechung rausgelaufen, weil mir das einfach zu blöd geworden ist. Und ich wusste, dass ich eigentlich vorgesehen war als Abteilungsleiter, Nachfolger von dem Abteilungsleiter, und das hat sich dann zerschlagen" (Herr Ganselmann). ¹⁷

Der ausgrenzende Mechanismus gegenüber Frauen besteht bei diesem Führungskonzept vor allem in der Dominanz subjektiver Beurteilungsmaßstäbe bei der Mitarbeiterförderung. Dadurch ist die Gefahr groß, dass Frauen in einer stereotypen Geschlechtsrolle gesehen und ihre Leistungen abgewertet werden. ¹⁸ Ebenso ist die fürsorgliche Förderung einer Frau durch eine männliche Leitungsperson mit dem Risiko behaftet, von Dritten auf der Folie traditioneller Geschlechterbilder gedeutet und mit sexuellen Absichten in Verbindung gebracht zu werden. Sehr anschaulich wird dieses Problem von einem Forschungsdirektor zum Ausdruck gebracht, der schildert, welche Phantasien und Kommentare die enge Zusammenarbeit zwischen einer männlichen Leitungsperson und einer Mitarbeiterin ausgelöst hat: "... der halbe Laden redete sich den Mund fusselig, was der Müller mit der Frau Hentrich machte, wenn die zwei Stunden allein im Zimmer waren, ja, was die machten ... Die Frage hätte man sich naturgemäß bei einem Mann nie gestellt" (Die Namen wurden von der Verf. geändert). ¹⁹

Entgegen geläufiger Annahmen, Frauen könnten aus der vermeintlichen Schwäche der Männer gegenüber dem weiblichen Geschlecht einen Vorteil ziehen, dürfte das Wissen beider Geschlechtsgruppen um solche Interpretationsmöglichkeiten in der Regel eher zur Vermeidung einer allzu engen Zusammenarbeit und Förderung führen.

Das Konstrukt der idealen Führungskraft

Die dritte Variante der Dominanz von Männlichkeit, bei Collinson und Hearn als Unternehmertum bzw. "entrepreneuralism" ²⁰ bezeichnet, findet sich in der Wirtschaft vor allem im Konstrukt der idealen Führungskraft. ²¹ Kaum anderswo finden sich so deutliche Parallelen zwischen den gemeinhin als "typisch männlich" geltenden Eigenschaften und dem Anforderungsprofil einer Stelle wie hier. Gesucht werden Leute, die "die Ärmel aufkrempeln" und "das Ganze voran ziehen", die mobil sind, die Opfer gegenüber privaten Interessen aufbringen, und die die Unteilbarkeit der Führung als ehernes Gesetz anerkennen. Ähnlich dominiert in der akademischen Welt das Idealbild eines Wissenschaftlers, der seine Tätigkeit als Lebensform begreift und sich mit Haut und Haar der Wissenschaft verschrieben hat. In beiden Bildern sind Führungscharakter und Männlichkeit eng miteinander verkoppelt. Denn die ihnen zugrunde liegenden Vorstellungen passen weder zu der im tradierten Geschlechterbild den Frauen im Reproduktionsbereich zugewiesenen Rolle, noch decken sie sich mit dem Klischee der unentschlossenen und immobilen Frau. Frauen mit Führungsambitionen haben vor diesem Hintergrund gleichsam den Beweis zu erbringen, dass sie nicht dem tradierten Bild entsprechen, das ihrem Geschlecht gegenüber gemeinhin besteht. Zugleich dürfen sie aber auch nicht zu sehr aus der ihnen zugewiesenen Rolle fallen, um noch integrationsfähig zu erscheinen.

"Wenn ich in diese Domäne einbrechen will, muss ich mich verhalten wie Männer"

Auf welch schmalem Grat Frauen unter diesen Umständen jonglieren müssen, zeigt die Äußerung eines Forschungsmanagers, der folgende Verhaltensanforderungen an Frauen formuliert: "Wenn ich in diese Domäne einbrechen will, muss ich mich so verhalten wie Männer, das tut mir nun mal leid. (...) Ich kann nicht verlangen, dass die Regeln geändert werden, weil ich eine Frau bin. Genauso umgekehrt wäre es wohl ein Ding, wenn man von mir oder würde ich es natürlich für falsch empfinden, wenn man die Regeln Männern gemäß anpasst. Das geht eben nicht. (...) Sondern es muss gehen über die gleichen Kriterien, und für die Ersten ist das hart. Das ist so, dem Ersten der Tod, dem Zweiten die Not, dem Dritten das Brot. (...) Aber es geht nicht anders, als dass erst mal einige diese Not auf sich nehmen und da sich durchsetzen, und zwar eben nicht als männlicher Mann oder als männliche Frau, sondern wirklich als Frau mit ihren ganzen Fähigkeiten und auch zum Teil großen Vorzügen" (Experte B, Forschungsmanagement). ²²

Frauen können sich mit Blick auf eine Führungsposition also im Prinzip nie korrekt verhalten. Handeln sie gemäß dem Bild, das Männer üblicherweise von Frauen haben, sind sie zu zurückhaltend und entsprechen damit nicht den Anforderungen, die für Führungskräfte gelten. Gehen sie selbstbewusst und offensiv vor, dann gelten sie als "männlicher Mann" oder - wie es in dem Fallbeispiel andere Gesprächspartner formulieren - als "undiplomatisch": als zu sehr auf die Karriere fixiert. "They are damned if they do and damned if they don't", bringen Mary E. Logan und Helen Huntley diese kaum zu erfüllenden Anforderungen auf den Punkt. ²³ Die Frauenforscherin Barbara Gutek hat vor diesem Hintergrund schon frühzeitig die These vom "sexual spillover" der Frauen aufgestellt. ²⁴ Diese These besagt, dass Frauen aufgrund ihres Geschlechts immer in einer doppelten und zugleich widersprüchlichen Weise in den Blick genommen werden: einerseits auf der Folie stereotyper Frauenbilder, andererseits als entsexualisierte Arbeitskraft. Für die Richtigkeit dieser These spricht auch die Wahrnehmung und Deutung der Karriere einer Mitarbeiterin unter ihren Kolleginnen und Kollegen in dem bereits oben bemühten Industrieforschungsunternehmen. Diese Mitarbeiterin hatte es nicht nur vergleichsweise frühzeitig geschafft, zur Abteilungsleiterin aufzusteigen und damit auf eine von Männern dominierte Führungsebene vorzudringen, sondern ihr beruflicher Erfolg wurde im Unternehmen auch mit großer Aufmerksamkeit bedacht. In den Interviews wurde das Beispiel wiederholt angesprochen und kommentiert, während die ähnlich verlaufene Karriere eines männlichen Kollegen keinerlei Erwähnung fand. Für die Führungskräfte dient die Karriere der Mitarbeiterin beispielsweise als Beleg dafür, dass das Unternehmen "Mut" habe, Frauen zu fördern, und dass qualifizierte Mitarbeiterinnen durchaus faire Aufstiegschancen hätten. Von den Kollegen und Kolleginnen wird der Fall dagegen als Beispiel für eine berufliche Entwicklung dargestellt, die sich nicht aufgrund von Fähigkeiten und Leistungen vollzogen habe, sondern aus politischen Gründen. Besonders prägnant bringt dies eine Mitarbeiterin zum Ausdruck, als sie ihr Unbehagen gegenüber der Chancengleichheitspolitik des Unternehmens äußert: "Ich halte es für unehrlich, (...) dass in unserem Bereich im letzten Jahr eine Abteilungsleiterin ernannt wurde, die - sicherlich, ich will ihrer Qualifikation nichts absprechen, aber es gibt andere Leute, die wären genauso qualifiziert gewesen oder vielleicht noch besser, wo ich das Gefühl hatte, dass sie jetzt ernannt wurde zum einen als Beispiel, ,wir fördern junge Mitarbeiter`, weil sie war noch nicht so ewig lang dabei, und zum zweiten als Beispiel, ,wir fördern auch Frauen` und deswegen nehmen wir jetzt mal in die Abteilungsleiterriege eine Frau auf, und ich eben das Gefühl inzwischen habe, dass sie dort nicht gleichwertig anerkannt ist, in der Runde (...), sondern dort eben mehr so den Sekretärinnenjob hat und so ein bisschen auch so, na ja, wir brauchen halt eine Frau hier drin und dann nutzen wir das und, also dass sie nicht wirklich jetzt in derselben Stellung ist wie ihre Kollegen." (Frau Tobis). ²⁵

Ob die geäußerten Zweifel an der fachlichen Qualifikation der besagten Kollegin berechtigt sind, kann hier nicht beurteilt werden. Wohl aber lässt sich aus den Darstellungen dieses Falls, für den das erwähnte Zitat nur stellvertretend steht, rekonstruieren, dass auf die Karriere einer Frau nicht mit den gleichen Augen geschaut wird wie auf die Karriere eines Mannes. ²⁶ Was Dirk Baecker für Spitzenpositionen konstatiert, setzt diesem Fallbeispiel zufolge offensichtlich schon auf mittlerer Führungsebene ein: Frauen werden "nur als Zufälle, Unfälle oder Musterfälle ander Spitze ertragen" ²⁷ - und zwar von beiden Geschlechtern. Die Ursachen dafür mögen zum einen in einer latenten Abwertung des Arbeitsvermögens von Frauen liegen, vor dessen Hintergrund ihnen auch ein geringeres Zutrauen in ihre Leistungsfähigkeit entgegengebracht wird. Zum anderen kommt in dieser Sichtweise die kulturelle Erfahrung männlicher Dominanz zum Ausdruck, die sich in das Gedächtnis der Subjekte als Normalzustand eingeschrieben hat und deren Wahrnehmungs- und Deutungsmuster strukturiert. Denn wenn es traditionell eher unwahrscheinlich war (und ist), dass eine Frau in der Hierarchie gleich schnell aufsteigt wie ein Mann, liegt es nahe, eine empirische Falsifizierung dieses Wissensbestands als positive Diskriminierung zu sehen: ²⁸ Nicht weil eine Mitarbeiterin ebenso gut oder besser geeignet ist als die männlichen Konkurrenten, so das entsprechende Deutungsmuster, schafft sie den betrieblichen Aufstieg, sondern weil sie bevorzugt behandelt wird, aus welchen Gründen auch immer.

Betrachtet man die eingangs erwähnte Beobachtung des "Frauen-wollen-nicht" vor diesem Hintergrund, lässt sich das Phänomen auch als Resultat dieses anderen Blicks deuten, mit dem Frauen im Erwerbsbereich gesehen werden. Das zuweilen zögerliche Karriereverhalten von Frauen könnte dann als eine Vermeidungsstrategie gegenüber den Zuschreibungen einer männlich dominierten Arbeitskultur gelesen werden, denen Frauen im Falle ambitionierten Karrierehandelns ausgesetzt sind.

Wandel in Sicht?

Die Beobachtungen zeigen jedenfalls: Frauen werden im Erwerbsbereich mit Barrieren konfrontiert, die weit mehr umfassen als Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen. Es geht um kulturelle Grenzziehungen, bei denen Geschlecht sich als ein zentrales Merkmal dieser Differenzierungen erweist. Dabei muss es sich keineswegs um gezielte Strategien von Männern handeln, die bestehende Hierarchie zwischen den Geschlechtern aufrechtzuerhalten. Oftmals sind die Barrieren auch das Ergebnis von Routinen oder unreflektierten Handlungsweisen. Die Abwertung von Frauen geschieht dabei meist unbewusst und ungeplant, und vielfach sogar in Koexistenz mit der wohlwollenden Absicht, Frauen gleichberechtigt und fair zu behandeln. Dieses mag paradox erscheinen, lässt sich aber mit dem wissenssoziologischen Phänomen erklären, dass neues Wissen stets den Filter des bereits Gewussten durchläuft. Es muss sich in diesem Deutungsrahmen erst "als sinnhaft erweisen, um als relevant identifiziert und akzeptiert zu werden". ²⁹Dies macht kulturellen Wandel so schwerfällig.

Bestehen dennoch Chancen auf eine Veränderung? Einige Gleichstellungspolitikerinnen und -politiker und Geschlechterforscherinnen und Geschlechterforscher setzen in diesem Zusammenhang große Hoffnungen auf das Konzept des "Diversity Management". Die Förderung einer Kultur der Vielfalt, in der anstelle der Idealisierung eines uniformen Mitarbeitertyps komplementäre persönliche Stile und Eigenschaften - auch auf der Ebene von Führungskräften - zugelassen werden und Anerkennung finden, so die Annahme, könnte die Dominanz maskuliner Kulturen aufbrechen. Zumindest in der modernen Managementliteratur wird eine solche "requisit variety" ³⁰ als wichtige Innovationsressource für das Unternehmen hervorgehoben. Diversität unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, so die Lehrmeinung, verbessere die Voraussetzungen für Innovationen, da so die unterschiedlichsten Talente und Hintergründe in den Prozess der Generierung von neuen Ideen und praktikablen Lösungen eingebracht werden könnten. Dagegen gelten Gleichheit und Uniformität, durch die zumindest in Teilen auch dominierende Männerkulturen charakterisiert werden können, mittlerweile als kreativitäts- und innovationshemmend. Immerhin: Im Innovationsindex des DIW, der dieses Jahr erstmalig auch die Einstellung zur Partizipation von Frauen berücksichtigt, wird nicht nur ein deutlicher Zusammenhang zwischen der Ausprägung männlicher Kulturen und den Erwerbschancen von Frauen aufgedeckt. Der Index zeigt auch, dass Länder mit vergleichsweise positiven Einstellungen zur Partizipation von Frauen die innovativeren sind. ³¹ Deutschland erreicht in diesem Index bei der Beteiligung von Frauen an Innovationsprozessen lediglich Platz elf (von 17 führenden Industrieländern) und bei den Einstellungen zu Partizipation sogar nur Platz zwölf.

Gleichwohl ist vor allzu hohen Erwartungen gegenüber dem Diversity Management zu warnen. "Most mainstream approaches to international and transnational management, that one might are centrally about diversity, are silent on conceptualizing men", konstatieren etwa die Management- und kritischen Männerforscher Jeff Hearn und David Collinson auf der Basis neuer Untersuchungen. ³² Ohne eine akzentuierte politische Förderung der Chancengleichheit von Frauen auf allen hierarchischen Ebenen bleibt der gleichstellungspolitische Fortschritt vermutlich auch im Rahmen von Diversity Management-Konzepten eine Schnecke. Ob das im August verabschiedete neue Gleichstellungsgesetz, das die Antidiskriminierungsrichtlinien der EU in deutsches Recht gegossen hat, die Schnecke auf Trab bringen könnte, ist ebenso fraglich.

Das Gesetz folgt auch dem Diversity-Ansatz und will es allen gesellschaftlichen Gruppen gleichermaßen recht machen. Damit ist es jedoch ahistorisch. Es verkennt den Tatbestand, dass die Asymmetrie zwischen den Geschlechtern längst Struktur geworden ist und sich nur durch strukturelle Gegenmaßnahmen wie eine gezielte Förderung von Frauen - etwa durch Quotenregelungen - aufbrechen lässt. Eine solche Politik wäre im Sinne dieses Gesetzes jedoch als Benachteiligung von Männern auszulegen und somit ein Rechtsverstoß. Abgesehen von dem bürokratischen Aufwand, den das Gesetz vermutlich auslösen wird, kann man da nur ausrufen: "Männerbündnisse, vor diesem Gleichstellungsgesetz müsst ihr euch nicht fürchten."

¹ Nach Angaben des International Labour Office von 2004 haben 32 der laut London Stock Exchange 100 größten Unternehmen Europas im Top-Management bspw. keine einzige Frau. Und in Deutschland waren 2002 nur in drei der 87 größten Unternehmen eine oder mehrere Frauen im Management vertreten.
² Clifford Geertz, The Interpretation of Cultures, New York 1973, S. 89.
³ Irene Dölling Geschlechter-Wissen` - ein nützlicher Begriff für die ,verstehende` Analyse von Vergeschlechtlichungsprozessen?, in: Zeitschrift für Frauenforschung & Geschlechterstudien, 23 (2003) 1+2, S. 50.
⁴ Michael Polanyi, Implizites Wissen, Frankfurt/M. 1985.
⁵ Robert Connell, Der gemachte Mann, Opladen 1999, S 97f.
⁶ Michael S. Kimmel/Jeff R Hearn/Robert W. Connell (Hrsg.), Handbook of Studies on Men and Masculinities, Thousand Oaks-London-New Delhi 2004.
⁷ David Collinson/Jeff Hearn, Naming Men as Men: Implications for Work, Organization and Management, in: Gender, Work and Organization, 1 (1994) 1, S. 2 - 22.
⁸ Vgl. Hildegard Matthies/Ellen Kuhlmann/Maria Oppen/Dagmar Simon, Karrieren und Barrieren im Wissenschaftsbetrieb, Berlin 2001, sowie Hildegard Matthies, Zwischen Nepotismus und reflexiven Standards - Personalpolitik und Karrierechancen in der Industrieforschung, WZB Discussion paper P-2005 - 102, Berlin 2005.
⁹ Vgl. D. Collinson/J. Hearn (Anm. 7). Ähnlich: Daniela Rastetter, Männerbund Management. Ist die Gleichstellung von Frauen und Männern trotz archaischer Gegenkräfte möglich?, in: Zeitschrift für Personalforschung, 12 (1999) 2, S. 167 - 186.
¹⁰ Vgl. H. Matthies (Anm. 8), S. 77. Die Namen der interviewten Person(en) wurden von der Verfasserin geändert.
¹¹ Nicht zuletzt aufgrund dieses Bedürfnisses nach Homogenität haben Frauen dieser Studie zufolge nur eine 10-Prozent-Chance, eine Führungsposition in einem Wirtschaftsunternehmen zu erreichen. Vgl. Michael Hartmann/Johannes Kopp, Promotion, soziale Herkunft und der Zugang zu Führungspositionen in der deutschen Wirtschaft, in: Kölner Zeitschrift für Soziologie & Sozialpsychologie, 53 (2001) 3, S. 458.
¹² Magdalene Deters, Vertrauen und Rationalität: berufliche Chancen für Frauen?, in: Brigitte Aulenbacher/Tilla Siegel (Hrsg.), Diese Welt wird völlig anders sein. Denkmuster der Rationalisierung, Pfaffenweiler 1997, S. 147.
¹³ Henry Etzkowitz/Carol Kemelgor/Brian Uzzi, Athena unbound. The Advancement of Women in Science and Technology, Cambridge 2000.
¹⁴ Vgl. D. Collinson/J. Hearn (Anm. 7).
¹⁵ Vgl. H. Matthies (Anm. 10).
¹⁶ Ebd., S. 237ff.——
¹⁷ Ebd., S. 530ff.
¹⁸ Vgl. bspw. Su Maddock/Di Parkin, Gender Cultures. Women's Choices and Strategies at Work, in: Women in Management Review, 8 (1993) 2, S. 3 - 9, sowie Deborah Kerfoot/David Knights, Management, Masculinity and Manipulation: From Paternalism to Corporate Strategy in Financial Services in Britain, in: Journal of Management Studies, 30 (1993) 4, S. 659 - 677.
¹⁹ H. Matthies (Anm. 10), S. 160.
²⁰ D. Collinson/J. Hearn (Anm. 9).
²¹ Vgl. hierzu auch Silvia Wilz, Organisation und Geschlecht. Strukturelle Bindungen und kontingente Kopplungen, Opladen 2002, S. 199ff.
²² H. Matthies (Anm. 10), S. 84.
²³ Mary Ellen Logan/Helen Huntley, Gender and Power in the Research Process, in: Women's Studies International Forum, 24 (2002) 6, S. 633.
²⁴ Barbara A. Gutek, Sexuality in the Workplace: Key Issues in Social Research and Organizational Practice, in: Jeff Hearn/Deborah L. Sheppard/Peta Tancred-Sheriff/Gibson Burrell (Hrsg.), The Sexuality of Organization, London u.a. 1992, S. 56 - 70.
²⁵ Vgl. H. Matthies (Anm. 10), S. 59.
²⁶ Zu ähnlichen Ergebnissen kommt Julia Evetts in einer Studie zu Naturwissenschaftlerinnen und Ingenieurinnen. Vgl. Julia Evetts, Gender and Career in Science and Engineering, London 1996, S. 72f.
²⁷ Dirk Baecker, Männer und Frauen im Netzwerk der Hierarchie, in: Ursula Pasero/Christine Weinbach (Hrsg.), Frauen, Männer, Gender Trouble. Systemtheoretische Essays. Frankfurt/M. 2003, S.132.
²⁸ Vgl. Stefan Hirschauer, Wozu ,Gender Studies`? Geschlechtsdifferenzierungsforschung zwischen politischem Populismus und naturwissenschaftlicher Konkurrenz, in: Soziale Welt, 2004, Jg. 54, Heft 4, S.461-482.
²⁹ Helmut Wiesenthal, Konventionelles und unkonventionelles Organisationslernen: Literaturreport und Ergänzungsvorschlag, in: Zeitschrift für Soziologie, 24 (1995) 2, S. 150.
³⁰ Ikujiro Nonaka/Hirotaka Takeuchi, Die Organisation des Wissens: Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Frankfurt/M.-New York 1997.
³¹ Die Daten stammen aus dem World Values Survey, einer weltweit durchgeführten Bevölkerungsbefragung zu Werten. Gemessen werden die Einstellungen zur Partizipation an den Anteilen der Befragten, die folgende Aussagen ablehnen: (1) "Männer haben bei Arbeitsplatzmangel eher ein Anrecht auf einen Arbeitsplatz als Frauen" und (2) "Vorschulkinder leiden, wenn ihre Mütter berufstätig sind". Vgl. Heike Belitz/Tanja Kirn, Zu wenig Frauen und Forschung und Innovation, in: Wochenbericht des DIW, Berlin Nr. 45/2006, S. 643 - 648.
³² Jeff Hearn/David Collinson, Men, Masculinities and Workplace Diversity/Diversion, Power, Intersections and Contradictions, in: Alison M. Konrad/Pushkala Prasad/Judith K. Pringle (Hrsg.), Handbook of Workplace Diversity, London 2006, S. 311.