Einleitung

Seit der Zulassung des privatwirtschaftlichen Rundfunks in Deutschland Mitte der achtziger Jahre war die Fernsehwirtschaft erfolgsverwöhnt. Nimmt man die Entwicklung der Programmangebote und Werbeeinnahmen als Indikator, wird die Wachstumsdynamik deutlich. So stieg die Zahl der Programme zwischen 1986 und 1998 von 22 auf 103; allein die Zahl der bundesweit ausgestrahlten privaten Programme erhöhte sich von 3 auf 23, wobei die Pay-TV-Plattform "Premiere" hier als ein Programm gerechnet wird. ¹ Die Zahl der privaten Fernsehveranstalter lag im Jahr 2000 bei 94. ²

Auch die vom Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft (ZAW) erfassten Nettowerbeeinnahmen markieren eine Erfolgsgeschichte. Die Werbeeinnahmen im Fernsehbereich haben demnach von 0,7 Milliarden Euro im Jahr 1985 auf 4,5 Milliarden im Jahr 2001 zugenommen; zugleich erhöhte sich der Anteil des Werbefernsehens am Gesamtwerbemarkt von acht auf 21 Prozent, allein der Anteil des Privatfernsehens stieg auf rund 19 Prozent. ³ Dieses jahrelange Wachstum wurde durch zwei Zäsuren nun jäh unterbrochen: die im Frühjahr 2002 einsetzende Insolvenz der Kirch-Gruppe sowie deutliche Umsatzrückgänge bei den werbefinanzierten Sendern seit 2001. Diese beiden Entwicklungen stehen zwar nicht in einem unmittelbaren Zusammenhang in dem Sinne, dass Kirch das erste prominente Opfer der anhaltenden Werbeflaute wäre. Sie zeigen aber doch eines: die Grenzen des Marktes.

Die aktuelle Situation auf dem Fernsehmarkt

Harald Schmidts vorläufiger Abschied vom Bildschirm im Dezember 2003 kann als eine zwar eher zufällige, aber sichtbare Reaktion auf das große Beben verstanden werden, das die deutsche Fernsehwirtschaft im Frühjahr 2002 erschütterte: der Insolvenzantrag des zweitgrößten Medienkonzerns Deutschlands für seine zentrale Holding KirchMedia GmbH & Co.KG aA.

Der wirtschaftliche Niedergang des einen der beiden großen Fernsehanbieter, die sich den Privatfernsehmarkt in Deutschland weitgehend geteilt hatten, war bis dahin für die Fernsehzuschauer unsichtbar geblieben. Die Sender der auseinander fallenden Kirch-Gruppe sendeten "as usual"; zur Einstellung von Programmen ist es bis heute nicht gekommen. Und mit Ausnahme der Pay-TV-Plattform "Premiere" und des Deutschen Sportfernsehens (DSF) bilden die wichtigsten Fernsehsender des insolventen Konzerns auch weiterhin eine "Familie", nun zusammengefasst zur ProSiebenSat.1 Media AG.

Die alte "Senderfamilie" ⁴ unter neuem Dach und mit neuen Eigentümern ist weiterhin der wichtigste Konkurrent der zum Bertelsmann-Konzern gehörenden RTL-Group, ⁵ dem zweiten großen privaten Rundfunkanbieter. An dem Wettbewerb zweier dominierender privater Veranstaltergruppen um Zuschauer- und Werbemarktanteile haben Insolvenz und Auseinanderfallen des Kirch-Konzerns offensichtlich wenig geändert; weder Zuschauer noch Werbewirtschaft zeigten sich von den Turbulenzen besonders beeindruckt. So lag der durchschnittliche Zuschaueranteil bei den Sendern der ProSiebenSat.1 Media AG im Jahr 2002 bei 21,9 Prozent; ⁶ dies war ein leichter Rückgang gegenüber dem Vorjahr, als die damaligen Kirch-Sender einen Marktanteil von 23,6 Prozent verzeichneten. Die Sender der RTL-Group erreichten 2002 einen Zuschaueranteil von 24,3 Prozent - nach 24,7 Prozent im Jahr 2001. ⁷ Von den Bruttowerbeumsätzen entfielen 2002 auf die Sender der RTL-Group (ohne n-tv) 41,9 Prozent, während die in der ProSiebenSat.1 Media AG zusammengefassten ehemaligen Kirch-Sender trotz Zuschauerverlusten mit 45,6 Prozent einen deutlich höheren Anteil verbuchen konnten. ⁸

Dennoch sind die Umwälzungen auf der Veranstalterebene beachtlich. Positiv zu bewerten ist sicherlich die mit dem Auseinanderbrechen des Kirch-Konzerns verbundene Dekonzentration des Fernsehmarktes - auch wenn diese auf der horizontalen Ebene ⁹ geringer ausfiel, als zu erwarten gewesen wäre, und auf der vertikalen Ebene ¹⁰ durch anhaltende Konzentrationstendenzen wohl weitgehend wieder ausgeglichen wurde. ¹¹ Die wichtigste horizontale Dekonzentration ist zweifellos die Entflechtung von Free- und Pay-TV durch die Überführung von "Premiere" in eine eigene Veranstaltergruppe. Hinzu kommt, was die Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK) - wenngleich mit Einschränkungen - als Entstehen einer "dritten Kraft im bundesweiten Fernsehen" bezeichnet hat. ¹² Die Tele München Gruppe und die EM.TV & Merchandising AG sind gesellschaftsrechtlich so verflochten, dass ihnen die jeweils veranstalteten Programme wechselseitig zugerechnet werden: Tele 5, RTL II, das zusammen mit der Karstadt/Quelle AG von Kirch übernommene Sportprogramm DSF sowie Junior, ein Kinder- und Jugendprogramm und ebenfalls eine Übernahme aus der Kirch-Masse. Mit einem Zuschaueranteil von 4,9 Prozent ist der Abstand dieser "dritten Kraft" zu den beiden anderen Veranstaltergruppen jedoch deutlich.

Mit den Umwälzungen auf der Veranstalterebene tauchte ein für den deutschen Medienmarkt neuer Typus von Kapitalgebern auf. Das Auftreten von Private-Equity-Firmen ist eine für den deutschen Fernsehmarkt neue Entwicklung, also das Engagement internationaler Finanzinvestoren, die lukrative Beteiligungen bevorzugt an sanierungsbedürftigen Unternehmen suchen - mit dem Ziel, diese später mit Gewinn wieder zu veräußern. So ist dieKirch-Tochter "Premiere" mehrheitlich von Investmentgesellschaften der Premira-Gruppe - einem Private-Equity-Unternehmen - übernommen worden, und auch bei den Finanzpartnern von Haim Saban, deren neu gegründete Holding nun Mehrheitsgesellschafter der ProSiebenSat.1 Media AG ist, handelt es sich um Private-Equity-Firmen (siehe Schaubild). "Der Druck in Richtung Ergebnisorientierung wird durch diese Investoren sicher nicht kleiner werden", zitiert "Der Spiegel" ProSiebenSat.1-Chef Urs Rohner. ¹³ Es bleibt abzuwarten, welche Auswirkungen dieser Wandel in den Eigentümerstrukturen auf den deutschen Medienmarkt haben wird, der bislang von Familienunternehmen dominiert war.

Die angekündigten Sparprogramme etwa für Sat.1, dessen Programmkosten in diesem Jahr noch einmal um rund zehn Prozent gesenkt werden sollen, ¹⁴ oder die Überprüfung ganzer Projekte unter Rentabilitätsgesichtpunkten wie des defizitären Nachrichtenkanals N24 ¹⁵ sind sicher nicht nur den neuen Eigentümern geschuldet. Sie stellen auch eine Konsequenz der anhaltend schlechten Geschäftslage aufgrund schrumpfender Werbeeinnahmen dar. Zwar sind die Bruttowerbeumsätze 2002 (Fernsehen: - 4,2 Prozent) nicht mehr ganz so deutlich zurückgegangen wie im Vorjahr (Fernsehen: -5,2 Prozent), und sie liegen beim Fernsehen auch 2002 noch über dem Niveau von 1999; der Rückgang hat sich im ersten Quartal 2003 aber fortgesetzt. ¹⁶ Zudem hat sich das Brutto-Netto-Verhältnis bei den Werbeumsätzen verschlechtert. Bei den Sendern der RTL-Group flossen 2002 nur noch 56 Prozent der für Werbung in diesen Sendern berechneten Bruttoaufwendungen der werbungtreibenden Wirtschaft in die Gruppenkasse - statt 63 Prozent wie im Jahr 1999; bei den Hauptsendern der ProSiebenSat.1 Media AG waren es nur noch 54 statt 59 Prozent. ¹⁷ Der Wegfall großer Werbekunden vor allem aus dem Telekommunikationsbereich, aber auch aus dem Mediensektor selbst sowie die schlechte Wirtschaftslage haben in den vergangenen Jahren zu einem Angebotsüberhang an Werbemöglichkeiten im Fernsehbereich geführt und damit auf Seiten der Sender offenbar zu einer verstärkten Gewährung von Rabatten, Freispots und sonstigen Vergünstigungen für ihre Kunden. ¹⁸

Diese Entwicklung hat die prinzipielle wirtschaftliche Fragilität des Geschäftsmodells "werbefinanziertes Fernsehen" deutlich gemacht. Mit diesem Modell wird einerseits ein zentrales ökonomisches Problem privatwirtschaftlich organisierter Rundfunkmedien gelöst, das in deren Refinanzierungsschwierigkeiten begründet liegt. Die von ihnen angebotenen - und vorfinanzierten - Inhalte bzw. Programme haben ökonomisch gesehen die Eigenschaften eines öffentlichen Gutes; das bedeutet, dass zahlungsunwillige Konsumenten nur mit großem technischen und finanziellen Aufwand vondem Angebot ausgeschlossen werden können; ¹⁹ Digitalisierung und technischer Fortschritt schaffen hier neue Möglichkeiten. Die Finanzierung via Werbung war und ist zweifellos eine effiziente Problemlösung, die wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg der Massenmedien beigetragen hat. Andererseits können die Gesamtaufwendungen für privates Fernsehen dauerhaft nicht höher sein als die Aufwendungen der Wirtschaft für Fernsehwerbung. ²⁰ Wenn die Wirtschaft ihre Werbeaktivitäten im Fernsehen einschränkt, weil sich die Konjunktur unbefriedigend entwickelt, oder die Unternehmen andere Marketing- und Werbemöglichkeiten (wie Online-Dienste und -Medien) testen möchten, muss das werbefinanzierte Privatfernsehen nach Einsparmöglichkeiten suchen. Personal- und Programmkosten bieten sich dafür bevorzugt an; eine Kürzung in diesen beiden Bereichen führt zwar nicht zwangsläufig, aber doch mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Qualitätseinbußen im Angebot.

Die Einsicht in diese existenzielle Abhängigkeit führt dazu, dass die Medienunternehmen nach neuen, werbeunabhängigen Erlösquellen wie Merchandising, Teleshopping oder Finanzierung über Zuschaueranrufe suchen - so auch die neuen Eigentümer der ehemaligen Kirch-Sender. ²¹ Das Merchandising als Sekundärauswertung beliebter Fernsehfiguren oder -ideen in Form von vermarktbaren Lizenzprodukten erfüllt dabei unternehmensstrategisch gleich mehrere wichtige Funktionen: Es generiert nicht nur zusätzliche Einnahmen, sondern fördert auch die Markenbildung im Medienbereich ²² und - sofern es funktioniert - die Bindung der Zuschauer an das Programm. Aus publizistischer Sicht wird diese Praxis allerdings dann problematisch, wenn Programmkonzepte schon unter dem Gesichtspunkt der Verwertbarkeit von Figuren und Ideen und in Kooperation mit Herstellern von Lizenzprodukten entwickelt werden, wie dies vor allem bei Kinderprogrammen offenbar nicht selten geschieht. ²³

Die Anteile der neuen Erlösquellen an der Gesamtfinanzierung scheinen jedoch bislang eher marginal zu sein, wobei dem Merchandising noch das größte Potenzial zukommen dürfte. Eine andere, werbeunabhängige Finanzierungsform ist das Pay-TV, also die Refinanzierung der Produktionskosten nicht über Werbung, sondern durch einEntgelt der Rezipienten. Allerdings stößt diese Finanzierungsform bei den Verbrauchern in Deutschland auf erheblichen Widerstand, wie auch Leo Kirch erfahren musste.

Kirch-Insolvenz - Folge strategischer Schwächen?

Die Kirch-Insolvenz steht - wie bereits erwähnt - nicht in direktem Zusammenhang mit den seit 2001 rückläufigen Werbeumsätzen. Im Gegenteil: Gemessen an ihrem Zuschauermarktanteil konnten die Fernsehsender der Kirch-Gruppe auch in früheren Jahren schon einen überproportionalen Werbemarktanteil verbuchen. Dieser lag im Jahr 2000 bei 47,5 Prozent (RTL-Group: 41,4 Prozent) - bei einem Zuschaueranteil von 26,1 Prozent (RTL-Group: 24,7 Prozent). ²⁴ Diesen Erfolg auf dem Werbemarkt hat Kirch vor allem mit einer Strategie der"Komplementärprogrammierung" erreicht: ²⁵ Jeder Kirch-Sender war auf eine bestimmte werberelevante Zielgruppe ausgerichtet; diese Zielgruppen sollten sich möglichst nicht überschneiden, zusammen aber ein möglichst breites Zuschauerspektrum abdecken. Der Werbewirtschaft konnte man auf diese Weise Reichweite sowie gezielte Ansprache ohne Streuverluste innerhalb der "Senderfamilie" anbieten.

Dieses Konzept ist allerdings wohl vor allem mit Blick auf die Verwertung des Programmvermögens der Unternehmensgruppe Kirch entstanden. Die strategischen Entscheidungen wurden offenbar ganz zentral von diesem Programmvermögen bestimmt, das Leo Kirch seit Mitte der fünfziger Jahre systematisch zu einer der weltweit größten Programmbibliotheken mit einem Bestand von zuletzt 18 000 Filmen - erweitert um Fiktion- und Sportrechte - aufgebaut hatte. Als Sat.1 am 1. Januar 1984 als erster privater Fernsehsender den Sendebetrieb im damaligen "Kabel-Pilotprojekt Ludwigshafen" aufnahm, hatte sich der Filmrechtehändler Kirch den Zugriff auf diese direkte Verwertungsmöglichkeit seines Programmvermögens durch Beteiligung gesichert. Der erste Schritt zum Aufbau eines integrierten Medienkonzerns war getan. Der weitere Konzernausbau war von dem strategischen Ziel bestimmt, alle Verwertungsmöglichkeiten des Programmvermögens in den Konzern zu integrieren und komplette Wertschöpfungsketten im Bereich der audiovisuellen Produktion aufzubauen, um Synergien nutzen zu können. Zum Zeitpunkt der Insolvenz umfassten die Tochtergesellschaften und Beteiligungen der Kirch-Gruppe die Inhalteproduktion (Film, Fernsehen, Nachrichten), den Programmrechtehandel einschließlich der Sportrechte, die Fernsehprogrammveranstaltung (sechs Free-TV-Sender, Pay-TV, Ballungsraumfernsehen), Mediendienste, die Werbezeitenvermarktung, eine digitale Plattform - also die Zusammenstellung und Vermarktung digitaler Programmpakete - sowie technische Dienstleistungen im digitalen Fernsehen. ²⁶

Der Verlustbringer in diesem Imperium war offenbar vor allem der Pay-TV-Bereich. So erwirtschaftete "Premiere" im Jahr 2001 einen Fehlbetrag von 989 Millionen Euro. Aber auch N24 erzielte Verluste (2001: 38 Mio. Euro), und selbst Sat.1 fuhr bei hohen Umsätzen nur mäßige Gewinne ein, ²⁷ weil es dem Mutterkonzern Film- und Sportrechte teuer entgelten musste. ²⁸

Über die entscheidenden Ursachen der Kirch-Insolvenz ist viel spekuliert worden. Einigkeit herrscht weitgehend darüber, dass Kirchs starres Festhalten an dem Vorhaben, auf dem - mit Free-TV-Angeboten ohnehin eher überversorgten - deutschen Fernsehmarkt um jeden Preis einen Pay-TV-Sender durchzusetzen, den Konzern finanziell stark belastet, wenn nicht ausgeblutet hat. Der Schuldenstand der Unternehmensgruppe lag Anfang 2002 bei rund 6,5 Milliarden Euro. ²⁹ Es waren ja nicht nur die mit dem Aufbau eines Pay-TV-Senders direkt verbundenen Kosten, sondern auch die für spektakuläre Summen erworbenen Filmpakete und Sportrechte, die den Konzern finanziell schwächten; denn diese wurden für "Premiere" reserviert, konnten sich dort aber nicht amortisieren; gleichzeitig wurden damit den konzerneigenen Free-TV-Sendern Chancen der Profilierung vorenthalten. So musste SAT.1 seine höchst erfolgreiche Fußballsendung "ran" zu Gunsten von "Premiere" zurückfahren, weil die Übertragung von Bundesligaspielen mehr und mehr dem Pay-TV-Sender vorbehalten war.

Versucht man Gründe für den Niedergang des Kirch-Konzerns zu finden, dann lassen sich drei benennen; diese liegen in der Konzernstrategie begründet. Erstens: Leo Kirchs strategisches Denken, in dessen Zentrum offenbar sein Programmvermögen stand. Nicht nur das Pay-TV-Abenteuer, sondern der gesamte Konzern diente vor allem dem Ziel, dafür umfassende Verwertungsmöglichkeiten zu schaffen. Allerdings bedeutet "ein Schrank voller Rechte [...] keine Lizenz zum Gelddrucken, sondern in erster Linie Kapitalbindung" ³⁰ . Ökonomisch werthaltig wird ein Film oder eine Fernsehserie zudem nicht durch die Produktionskosten, sondern allein durch die Publikumsnachfrage, und diese ist unsicher und flüchtig. Medienprodukte haben - sofern es sich nicht um "Casablanca" oder "Dinner for One" handelt - eine äußerst kurze Halbwertzeit. Fernsehen ist ein aktuelles Medium, und der Attraktivitätsverlust setzt auch bei Fiktionprogrammen rasch ein. Daher ist es kein Zufall, dass der Film- und Rechtestock, der einst als Vermögenskern und strategische Wunderwaffe des Kirch-Konzerns galt, heute nur schleppend und in Teilen verkauft werden kann. ³¹ Nachdem die ProSiebenSat.1 Media AG zu günstigen Konditionen die Rechte an 2 000 ausgewählten Filmen erworben hatte, verzichtete die Saban-Capital-Group auf die - ursprünglich geplante - Übernahme des Rechtegeschäfts. Federico Fellinis "La Strada", Leo Kirchs erster Film, mit dem auch seine spektakuläre Laufbahn als Filmrechtehändler und Konzernchef begann, ist allerdings nicht Teil des Paketes; der Film passe nicht zum Programm der Sendergruppe, so ein ProSiebenSat.1-Sprecher. Falls "La Strada" sowie weitere Klassiker keinen Abnehmer finden, sollen diese Reste der Kirch-Bibliothek nach Angaben des Insolvenzverwalters ins Museum wandern. ³²

Zweitens: Leo Kirch hat einen vertikal und horizontal integrierten Konzern geschaffen, wie ihn fast alle großen Medienunternehmen darstellen, ohne dass sich die erhofften Synergien einstellten bzw. effizient genutzt wurden. Ökonomen melden grundsätzlich Bedenken an einer "Integration um jeden Preis" an; sie empfehlen einen "regelmäßigen Integrationscheck", weil es "keine generelle und zeitlich stabile Logik" für diese Form der Konzernbildung gebe. ³³ In der Ökonomie wird seit einiger Zeit zudem über einen neuen gesellschaftlichen Produktionsmodus, die "flexible Spezialisierung", diskutiert; ³⁴ dieser beginne die standardisierte Massenproduktion der Großunternehmen des Industriezeitalters abzulösen, deren Produktivitätspotenziale ausgereizt seien. An die Stelle integrierter Großunternehmen tritt demnach die Kooperation miteinander vernetzter, aber unabhängiger und flexibel spezialisierter Unternehmen verschiedener Produktionsstufen. Vorbilder für diesen neuen Produktionsmodus kommen insbesondere aus dem Bereich der älteren Medien. So gilt Hollywood als frühes Beispiel für den Übergang zum Produktionsmodus der flexiblen Spezialisierung; ³⁵ Theater, Buchverlage, aber auch Fachzeitschriften mit ihrem Netz von unabhängigen und spezialisierten Inhalteproduzenten wie Autoren, Schauspieler oder Regisseure arbeiten seit jeher nach diesem Modell.

Durch die technologische Entwicklung sind heute zudem viele Vorteile von vertikal integrierten Unternehmen, die vor allem in der Kostenreduktion gesehen werden, fraglich oder sie werden in den Bereich der Wertschöpfung verlagert. So steigt auf Märkten wie dem Fernsehmarkt, auf dem immer mehr Anbieter um die Aufmerksamkeit der Rezipienten konkurrieren und die so gleichzeitig ihr potentielles Publikum fragmentieren, der Wert etablierter Markennamen. Sie erleichtern dem Konsumenten die Orientierung und schaffen eine Kundenbindung. Vertikale Integration verbessert die Möglichkeiten, eine Medienmarke im Sinne eines einheitlichen Produktdesigns bzw. eines publizistischen Profils mit dem Image gleich bleibender Qualität aufzubauen. Die RTL-Group hat diese Strategie konsequent verfolgt und konnte das Image des "erfrischend anderen", unterhaltsamen und innovativen Programms stabilisieren und auf die Sender der "Familie" übertragen. Die Kirch-Sender haben diesen strategischen Vorteil offenbar nicht zu nutzen gewusst; sie sind weder als "Marke" noch als "Familie" besonders präsent.

Auch die klassischen Synergiepotentiale integrierter Unternehmen wurden im Kirch-Konzern offenbar wenig ausgeschöpft. RTL-Geschäftsführer Gerhard Zeiler betont, dass sein Sender Synergien innerhalb des Mutterkonzerns Bertelsmann so weit wie möglich nutze; als Beispiel führt er die Casting-Show "Deutschland sucht den Superstar" an. "RTL als Sender, die Grundy Light Entertainment als Produktionsfirma der RTL-Group, als Plattenfirma die BMG und RTL-Enterprises für das übrige Marketing. Im Kreis dieser ,Familie` stimmen wir uns gegenseitig ab." ³⁶ Synergiepotenziale bestimmen hier offenbar die Produktionsentscheidungen; dabei handelt es sich um einen völlig anderen Ansatz als bei der Schaffung von Verwertungsmöglichkeiten für aufgekaufte Lizenzware.

Drittens: Ex-RTL-Chef Helmut Thoma hat Leo Kirch einmal attestiert, dass er vom Fernsehgeschäft nichts verstanden habe. ³⁷ Das könnte ein weiterer Grund für den Niedergang des Konzerns gewesen sein. Kirch, fixiert auf Programmvermögen als zentrale Ressource, hat offenbar die Bedeutung des Konsums nicht richtig eingeschätzt. Er hat ignoriert, dass der Zuschauer am Ende der Wertschöpfungskette faktisch über Gewinn und Verlust entscheidet, weil Produkte der Massenkultur wie Film und Fernsehen einen wirtschaftlichen Wert eben nur durch die Nachfrage erhalten. Kirchs mangelndes Verständnis für diese Zusammenhänge zeigt sich in seinem Glauben, Pay-TV letztlich doch kurzfristig durchsetzen zu können. Es zeigt sich auch daran, dass die Kirch-Sender "vor allem aus Sicht des Medienhändlers und in zweiter Linie für den Zuschauer programmiert" wurden. ³⁸ Kulturelle Produktion muss jedoch - stärker noch als andere Sektoren der Konsumgüterindustrie - in Beziehung zum Konsum stehen; sie muss in den soziokulturellen Zusammenhang tradierter Verhaltensweisen und Werte eingebettet sein. Leo Kirch hat offenbar übersehen, dass Medien nicht nur Produktions-, sondern vor allem institutionalisierte Rezeptionssysteme sind, die in einem langen Prozess der wechselseitigen Bildung und Stabilisierung von Erwartungen zwischen Nutzern und Produzenten entstehen. ³⁹

Versuch einer medienökonomischen Einordnung

Die Insolvenz der Kirch-Gruppe ist - darauf weist auch die KEK hin - nicht als ein isoliertes Ereignis zu verstehen. Weltweit hätten "bei vielen börsennotierten Medienunternehmen und -konzernen hohe Schulden und nachlassende Werbeeinnahmen sowie ausbleibende Erfolge von Fusions- und Diversifikationsstrategien zu einem starken Sinken der Börsenkapitalisierung dieser Unternehmen geführt" ⁴⁰ . Die Parallelität dieser krisenhaften Entwicklungen verweist darauf, dass hier offenbar ein Zusammenspiel endogener und exogener Faktoren vorliegt, das Medienunternehmen derzeit wirtschaftlich in Bedrängnis bringt. Es stellt sich die Frage, um welche Faktoren es sich handelt und ob diese auch bei der Kirch-Insolvenz eine Rolle gespielt haben. Nach den möglichen endogenen Faktoren, die in der Strategie des Kirch-Konzerns begründet lagen, soll es im Folgenden um exogene Faktoren gehen.

Zentrale exogene Faktoren, die in den vergangenen zehn bis 15 Jahren auch im Medienbereich eine Wachstums-, Fusions- und Diversifikationswelle ausgelöst haben, sind der technische Wandel, Deregulierung und Globalisierung. Fusionswellen, wie sie in der Vergangenheit immer wieder zu beobachten waren, ⁴¹ sind letztlich ein Reflex der Unternehmen auf Veränderungen in ihrer Umwelt, die zu Verunsicherungen führen, die aber auch Chancen eröffnen, auf jeden Fall Handlungsbedarf signalisieren. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die erhofften wirtschaftlichen Effekte der Zusammenschlüsse und Diversifikationsstrategien für die Firmen häufig ausbleiben; ⁴² dies scheint dem Fusions- und Expansionsfieber jedoch keinen Abbruch zu tun. Auch der Kirch-Konzern setzte primär auf Akquisition und Beteiligung als strategischen Weg für das angestrebte Unternehmenswachstum. ⁴³

Es gibt aber noch einen anderen, den Medienunternehmen, nicht jedoch dem Medienmarkt exogenen Faktor, der zur Erklärung der aktuellen Entwicklungen herangezogen werden kann. Ökonomen gehen davon aus, dass sich Märkte für Produkte bzw. Produktgruppen nach einem zyklischen Muster entwickeln. ⁴⁴ Diese Vorstellung von einem Marktlebenszyklus lässt sich auch auf Medienmärkte übertragen. Unterschieden werden fünf Phasen der Marktentwicklung, die hier kurz in Anwendung auf Medien skizziert werden sollen.

Erstens: In der Experimentierphase wird das Produkt erst erfunden; es ist zu diesem Zeitpunkt beinahe noch eine Idee. Noch besteht kein Markt, und es ist fraglich, ob sich die Idee überhaupt in ein marktfähiges Produkt umsetzen lässt. Das Internet scheint ein breites Experimentierfeld für neue Produkte in dieser Marktphase zu sein.

Zweitens: In der Expansionsphase ist die prinzipielle Marktfähigkeit des Produkts bereits sicher; es geht nun um die Durchsetzung am Markt. Dafür muss Anschluss an bestehende Konsummuster und Konsumentenpräferenzen gesucht werden. Zur Beeinflussung des Konsumverhaltens sind Werbung und Marketing erforderlich, Produkte werden standardisiert. Der Markt expandiert in dieser Phase stark, die Zahl der Anbieter wächst, der Grad der Produktdifferenzierung ist jedoch noch gering. Eine Reihe von Onlineprodukten wie E-Commerce, Internetportale oder Suchmaschinen scheint sich in dieser zweiten Marktphase zu befinden. Aber auch der Pay-TV-Bereich in Europa ist wohl hier einzuordnen.

Drittens: Die Ausreifungsphase ist das Stadium, in dem sich der deutsche Privatfernsehmarkt heute offenbar befindet. Es handelt sich um die Phase, in der die Grenzen des Marktes spürbar werden und die Wachstumsraten sich abschwächen. Die Produktdifferenzierung, also die Einführung von Produktvarianten, nimmt stark zu und dient der Markterweiterung und Marktabschöpfung. Für den Bereich des Fernsehens bedeutet dies, dass neben die wenigen privaten Vollprogramme vor allem Sparten- und Zielgruppenkanäle treten. Die Ausreifungsphase ist auch die Phase eines Anbieter-shake-out. Wer, um mit RTL-Chef Gerhard Zeiler zu sprechen, "jetzt keine tragfähige Strategie und keinen soliden Businessplan hat, wird scheitern". ⁴⁵ Die Anbieterkonzentration steigt; diejenigen Unternehmen, die den shake-out überleben, wachsen weiter; die Markteintrittsbarrieren für Newcomer steigen.

Sinkende Werbeeinnahmen und die Insolvenz einer großen Anbietergruppe - diese beiden Entwicklungen passen in das Muster dieser Marktphase; für das Privatfernsehen setzte sie offenbar bereits Mitte der neunziger Jahre ein, wurde vom New-Economy-Boom aber eine Zeit lang überdeckt. Wenn diese Annahme stimmt, spiegeln sich in der Branchenkrise heute weniger konjunkturelle als vielmehr strukturelle Faktoren wider. Eine Rückkehr zu einem überdurchschnittlichen Wachstum für den gesamten Sektor wäre dann kaum noch zu erwarten.

Viertens: In dieser Phase des Marktlebenszyklus befindet sich offenbar schon seit einigen Jahrzehnten die Tagespresse. Es handelt sich um die Stagnationsphase: Der Markt expandiert kaum noch, der Produktdifferenzierungsprozess ist weitgehend abgeschlossen, die Konsumentenpräferenzen sind durch Werbung und das aufgebaute Reputationskapital der Marken und Unternehmen geprägt. Auch der Ausleseprozess der Anbieter ist beendet.

Fünftens: Als letzte Phase folgt schließlich die Rückbildungsphase. Substitutionskonkurrenz und der Wandel der Nachfragerpräferenzen (bei Medien: von Rezipienten und/oder der Werbewirtschaft, wie sie mit den Internetdiensten wahrscheinlich vielfach verbunden sein werden) können der Auslöser sein. Gelingt den Anbietern keine grundlegende Produkt- oder Verfahrensinnovation, stirbt der Markt ab.

Der private Fernsehmarkt dürfte von diesem Stadium noch ziemlich weit entfernt sein. Mit Blick auf die anhaltend rückläufige Nutzung der Tageszeitungen durch die jüngere Generation ⁴⁶ stellt sich allerdings die Frage, ob diese sich nicht bereits im Übergang zur Rückbildungsphase befinden.

Zusammenfassend bleibt festzuhalten: Aus medienökonomischer Sicht erscheinen beide Zäsuren - sowohl der Rückgang der Werbeumsätze als auch die Kirch-Insolvenz - nicht wirklich überraschend. Beide entsprechen dem Muster eines ausreifenden Marktes. Dass die Kirch-Gruppe der Anbieterauslese in dieser Phase zum Opfer gefallen ist, lässt sich wohl damit erklären, dass neben die Faktoren, die Medienunternehmen derzeit weltweit destabilisieren, Fehleinschätzungen und Fehlsteuerungen getreten sind, die vor allem in der Geschichte des Konzerns und seines Gründers ihre Erklärung finden.

Eine Frage, die noch zu erörtern wäre, ist die Verschiebung in den publizistischen Machtverhältnissen, die sich aus der Kirch-Insolvenz ergibt. Im Vergleich zu den übrigen deutschen Medienunternehmen ist der Bertelsmann-Konzern dadurch relativ gesehen noch größer, noch potenter geworden. Die KEK diagnostiziert folglich auch ein "Gefährdungspotenzial für die Meinungsvielfalt" ⁴⁷ ; von einer vorherrschenden Meinungsmacht will sie gleichwohl nicht sprechen.

¹ 'Bei 16 der 103 Programme handelte es sich um öffentlich-rechtliche Angebote, die restlichen 64 waren private regionale oder lokale Programme.'
² 'Soweit nicht anders ausgewiesen, sind alle Zahlenangaben zitiert nach: Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich (KEK), Sicherung der Meinungsvielfalt in Zeiten des Umbruchs. Konzentrationsbericht (Schriftenreihe der Landesmedienanstalten, Bd.29), Berlin 2004.'
³ 'Vgl. Media Perspektiven Basisdaten, Daten zur Mediensituation in Deutschland 2002, 15 (2002), und eigene Berechnungen.'
⁴ 'Dazu gehören die Sender SAT.1, ProSieben, Kabel 1, N24 sowie Neun live.'
⁵ 'Dazu gehören die Sender RTL, RTL II, Super RTL, Vox sowie n-tv.'
⁶ 'Nicht berücksichtigt ist der Nachrichtenkanal N24, für den noch keine Zahlen der GfK Fernsehforschung veröffentlicht wurden.'
⁷ 'Die Programme der öffentlich-rechtlichen Sender kamen 2002 zusammen auf einen Zuschaueranteil von 43,9 Prozent, die übrigen privaten Veranstalter erreichten zusammen 9,3 Prozent.'
⁸ 'Der Anteil von ARD und ZDF am Werbemarkt lag bei 4,7 Prozent, der aller anderen privaten Veranstalter bei 7,8 Prozent. Eigene Berechnungen nach: Michael Heffler, Der Werbemarkt 2002, in: Media Perspektiven, 16 (2003) 6, S. 269 - 277.'
⁹ 'Horizontale Konzentration oder Integration meint den Zusammenschluss von Unternehmen derselben Produktionsstufe, also z.B. den Zusammenschluss mehrerer Fernsehsender oder mehrerer Fernsehproduktionsunternehmen.'
¹⁰ 'Vertikale Konzentration oder Integration meint den Zusammenschluss von Unternehmen verschiedener Produktionsstufen, also z.B. den Zusammenschluss eines Fernsehsenders mit einem Fernsehproduktionsunternehmen.'
¹¹ 'Vgl. die Zusammenstellung in KEK (Anm. 2), S. 160.'
¹² 'Ebd., S. 158.'
¹³ 'Der Sieg der Sieben, in: Der Spiegel vom 11. August 2003.'
¹⁴ 'Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 29. Oktober 2003.'
¹⁵ 'Vgl. Financial Times Deutschland (FTD) vom 15. Oktober 2003; Süddeutsche Zeitung vom 24. Oktober 2003.'
¹⁶ 'Vgl. M. Heffler (Anm. 8), S. 273.'
¹⁷ 'Eigene Berechnungen nach KEK (Anm. 2), S. 235.'
¹⁸ 'Vgl. Manfred Krafft/Oliver Götz, Customer Relationship. Management öffentlicher und privater Sender, in: Bernd W. Wirtz (Hrsg.), Handbuch Medien- und Multimediamanagement, Wiesbaden 2003, S. 337 - 363.'
¹⁹ 'Die Geschäftsleitung von `Premiere` schätzt, dass zu den rund 2,7 Millionen Abonnenten des Pay-TV-Senders über eine Million Schwarzseher kommen. Das Verschlüsselungssystem wurde deshalb Ende Oktober 2003 umgestellt; es soll aber bereits wieder geknackt worden sein. Vgl. FTD vom 21. Oktober 2003; Handelsblatt vom 18. November 2003.'
²⁰ 'Die Wirtschaft wälzt wiederum ihre Werbe-Investitionskosten über die Produktpreise auf die Verbraucher ab.'
²¹ 'Vgl. w&v werben & verkaufen, 39 (2003) 39.'
²² 'Zur Bedeutung von Medienmarken vgl. Gabriele Siegert, MedienMarkenManagement. Relevanz, Spezifika und Implikationen einer medienökonomischen Profilierungsstrategie, München 2001.'
²³ 'Vgl. Birgit Hollstein, Fernsehen als Markt. Der Li-La-Launebär und die Situation des Kinderfernsehens in den 90er Jahren in der Bundesrepublik Deutschland, Heidelberg 1994; KEK (Anm. 2), S. 232.'
²⁴ 'Vgl. Insa Sjurts, Strategien in der Medienbranche, Wiesbaden 20022, S. 244; KEK (Anm. 2), S. 73.'
²⁵ 'I. Sjurts (Anm. 24), S. 288ff.'
²⁶ 'Vgl. KEK (Anm. 2), S. 83.'
²⁷ 'Vgl. I. Sjurts (Anm. 24), S. 287.'
²⁸ 'Vgl. Berliner Zeitung vom 1. Juli 2003.'
²⁹ 'Vgl. I. Sjurts (Anm. 24), S. 285.'
³⁰ 'Hermann Simon/Michael Paul, Die neue Ordnung. Medienkonzerne, Senderfamilien, Produktionswirtschaft, in: Funkkorrespondenz, 32 (2001) 45, S. 3 - 19, hier S. 16.'
³¹ 'Vgl. FTD vom 22. Oktober 2003.'
³² 'Vgl. Berliner Zeitung vom 1. Juli 2003.'
³³ 'H. Simon/M. Paul (Anm. 30), S. 5 und S. 12.'
³⁴ 'Michael Piore/Charles F. Sabel, The Second Industrial Divide, New York 1984; vgl. mit Blick auf die Medien auch: Marie Luise Kiefer, Kirch-Insolvenz. Ende einer ökonomischen Vision?, in: Media Perspektiven, 16 (2003) 10, S. 491 - 500.'
³⁵ 'Vgl. Susan Christopherson/Michael Storper, The Effects of Flexible Specialization on Industrial Politics and the Labor Market: The Motion Picture Industry, in: Industrial and Labor Relations Review, 42 (1989) 3, S. 331 - 347.'
³⁶ 'Gerhard Zeiler, Strategische Wettbewerbspositionierung im deutschen TV-Markt. Beispiel RTL, in: B.W. Wirtz (Anm. 18), S. 281 - 291.'
³⁷ 'Vgl. Der Tagesspiegel vom 15. April 2002.'
³⁸ 'Süddeutsche Zeitung vom 12. Juli 2003, zitiert nach: I.Sjurts (Anm. 24), S. 288.'
³⁹ 'Vgl. Ulrich Schmidt/Herbert Kubicek, Von den `alten` Medien lernen. Organisatorischer und institutioneller Gestaltungsbedarf bei interaktiven Medien, in: Media Perspektiven, 7 (1994) 8, S. 401 - 408.'
⁴⁰ 'KEK (Anm. 2), S. 17.'
⁴¹ 'Kleinert und Klodt unterscheiden für den Zeitraum der vergangenen 100 Jahre fünf Fusionswellen. Vgl. Jörn Kleinert/Henning Klodt, Megafusionen. Erklärungsansätze und Erfolgsaussichten, in: WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium. Zeitschrift für Ausbildung und Hochschulkontakt (WiSt), 30 (2001) 10, S. 523 - 528.'
⁴² 'Eine Untersuchung von rund 6 000 Zusammenschlüssen in den USA zwischen 1950 und 1975 zeigt, dass damit im Durchschnitt Gewinnrückgänge für die Unternehmen verbunden waren; in mindestens einem Drittel der Fälle handelte es sich sogar um Verluste, was letztlich wieder zum Verkauf der akquirierten Unternehmenseinheiten führte. Besonders schlecht schnitten Diversifikationszusammenschlüsse ab. Vgl. Ingo Schmidt/Marina Röhrich, Zielkonflikte zwischen dem Erhalt kompetitiver Marktstrukturen und der Realisierung von Effizienzsteigerungen durch externes Unternehmenswachstum?, in: WiSt, 21 (1992) 4, S. 179 - 184.'
⁴³ 'Vgl. I. Sjurts (Anm. 24), S. 291.'
⁴⁴ 'Vgl. Ernst Heuß, Allgemeine Markttheorie, Zürich-Tübingen 1965; Mathias Erlei, Institutionen, Märkte und Marktphasen, Tübingen 1998.'
⁴⁵ 'G. Zeiler (Anm. 36), S. 291.'
⁴⁶ 'Nach den Ergebnissen der ARD-/ZDF-Studie `Massenkommunikation` ist die Zeitungsreichweite bei den unter 40-Jährigen in den vergangenen zehn Jahren um gut ein Viertel bis die Hälfte gesunken. Vgl. Klaus Berg/Christa-Maria Ridder (Hrsg.), Massenkommunikation VI. Eine Langzeitstudie zur Mediennutzung und Medienbewertung 1964 - 2000, Baden-Baden 2002, S. 194.'
⁴⁷ 'KEK (Anm. 2), S. 18.'